逼死设计师!产品经理提的需求太随意怎么办? - 优设-UISDC

逼死设计师!产品经理提的需求太随意怎么办?

2016/03/21 9831评论区

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@可风f :我想可能很多设计师或开发都遇到过这种情况,产品经理提需求太随意了,很难具有说服力。但是又会很勉强的说“那就做出来试试吧,多做几种方案看看”。抛开自己这边的因素不说,我们都可以发现这是需求本身因为缺乏依据PM想“霸王硬上弓”,但是自己也没办法否掉他的需求,这种情况应该怎么办呢?

一,先端正自己的态度

1,耐心的把对方的话都听完,并且理解

先不要发火,不要冲动,不要马上就心里骂对方傻逼,认真听完对方说的话。如果还不清晰和明白的时候就反问的引导对方把内容全部说清楚,再完全明白之前不要着急下任何结论。

2,分析一下这件事情的对错

这时候往往可能有几种结论:

1)对方说的有道理,这个事情有价值,那就开动吧;

2)对方说的有一定道理,但是可能站在的角度不同,并不一定符合我们的产品:

如果是这样,就引导对方重新梳理一下目标,然后说明一下这里面哪些方案是最符合我们的目标,哪些相对不符合。并且指出虽然其他方案有它的优点/缺点,但是不一定是match我们目标的那个最核心的部分。

3)对方说的非常主观,没有什么实际价值,或者没有什么可信的理论支撑它的论证:可以先认同他,但是指出这主要是它的主观感觉,没有看到什么客观的证据支持,希望他能收集一些相关的证据或数据支持,让他先认识到这个要求可能是无礼的。

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二,迂回之道

1,打时间差

比如说明一下因为资源有限,既然这几个方案又没有足够的说服力,我们就先把专业人员评估过的最佳的方案做出来,快速上线测试效果,并且承诺不行马上按你的再改改,而不是全部都投入资源完成。

其实有的时候上线后效果好对方就懒得折腾了,或打个时间差,之后有更重要的事情也就不再关注这个地方了。

2,要求完善的文档和领导确认

既然他要这么做,让他把需求文档完善一下,并且记得写一下需求的目标和背景,并且在每个想法后面说明一下为什么要这样做,把具体的论证依据放上去。

接着让对方发邮件,抄送各方领导。

之后,将你客观的意见和反馈通过邮件回复一下,并且委婉的说明一下这个需求中所存在的问题,看看领导是否会发现这个冲突。如果领导没有介入,也可以委婉的提醒一下能否稍微看下这个需求。

这个时候会有两个情况:

1)领导加入讨论,并且在讨论的过程中认同了你的观点;
2)领导加入讨论,领导同意对方的想法并且没有被你说服,那你就乖乖做;

3,让对方意识到时间成本

接受对方的建议,但是也客观的把要做这么多方案需要的时间和成本拿出来,也就是说要这样做你就得等。如果对方要求加班完成(我觉得这样有点过分了),那就让他找领导确认,说明这几天投入大家的辛苦的必要性在哪里;

以上三种迂回之道的主要目的不是厚黑和走形式,而是让对方了解到提需求是需要成本的,是需要谨慎的,而不是拍脑袋的点子就可以号令天下的。

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三,想想问题的根源在哪里

假设抛开设计师这方面的因素,单纯分析“为什么产品经理提的需求这么随便无说服力”,我自己思考可能有几方面:

1,提需求的产品经理太初级

PM也分很多层次,不是谁上来都能很好的协调工作,而这种情况就很容易出现在初级产品经理身上,他们往往会因为经验的不成熟有一些潜在的内心观念:

1)只要有一个idea就可以了,而不是注重需求分析的客观性,也不太懂如何验证需求。因为不知道什么专业的验证方法,所以只能包装成“小步快跑,线上试效果”;

2)没有明白产品经理的角色定位,认为PM就是有权力可以号令天下,不想解释也不愿意解释,不明白为什么都命令做了还会有这么多意见。可能收到反馈的第一反应会觉得权威感丢失;

3)对职权范围的模糊,比如产品经理没有把主要重心放在需求的定义和分析上,不是在引领产品方向,而是非常纠结交互和视觉细节。

2,产品团队的工作流程问题

PM往下传达的时候让支持部门比较头疼,很大程度上也和产品团队内部的管理和流程有关,比如:

1)产品经理团队内部有没有评审过该需求,有经验的领导是否已经先发现一轮问题并且指点新人。现在很多产品团队的流程是:底部PM提想法 – 让设计师设计出图(甚至做个dome) – 再给领导确认。这样如果需求有问题,就已经浪费很多资源了。

2)产品经理团队内部是否有合理的新人培训机制?

大部分呢产品团队招来新人,就先丢一块不太重要的地方让他负责,而不是让他先学习有经验的PM的工作方法。这样虽然他负责的地方重要度不高,但是他还是会很“尽心尽责”的把支持部门都骚扰一遍。所以如何合理的建立一个新人培训机制也是很大的问题。

3)产品经理提需求的流程不够严谨

如果只要一句话就可以号令天下的话那就会很混乱,产品团队需要规范自己提需求时具体要列出哪些依据,比如目标,数据,用户反馈,竞品分析,改进的路径,验证的标准等。但是现实中是一些成熟的产品经理可能有一套自己的心法,整个产品团队却没有一套合作标准和流程,这样让需求提出的品质也参差不齐。

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四,如何根除这个问题?

1,多和产品团队的领导或者是BOSS讨论,改进流程

因为我觉得始终批评一个底下的产品经理是没有任何作用的,所以根本上还是要抱着改进流程,促进合作,为公司利益着想的态度,和对方领导或者拉上自己领导讨论这件事情。比如说希望产品需求更详细一些,分享一下自己的难处,说一些具体的案例等等。不要只想着吐槽和投诉,而是更多的想如何才能优化和解决;

2,保持耐心,手把手的带起这些产品经理

我估计很多PM都是在那些支持部门战友们的鞭笞下被慢慢磨成长的吧,和他聊应该怎么做,和他说其他产品都是怎么提需求和想法的,和他说你期望看到的是什么。没事吃个饭聊点理想,吐吐苦衷,要友好要有耐心要有老师精神,虽然我认为这种事情挺坑爹的,但是大部分情况下也只能把他们当小皇帝供着。

五,这永远是一个互相矛盾的事情

可能看完之后一些PM会想,这虽然也许能让团队的沟通问题减少了,但是也降低了执行力,束缚了PM的创造力啊。但是我觉得规范和创造力本身就是互相矛盾的集合体,互相有各自的优缺点。比如在腾讯有一套严谨的合作流程,在这种保证“不会犯错”的体制内大家都能愉快的做到70分,但是很多腾讯的PM就会更羡慕创业团队的工作方法。而创业公司虽然能够执行更快更多的发挥创造力,但是要知道70%的创业团队都因为整体工作方法和素质太低而死在内耗上,能活过来的凤毛菱角。

所以关键的地方在于人和心法,牛人与牛人之间互相match怎么都能把事情搞起来,而没办法保证人的能力都很高的情况下,就需要运用管理的手段去避免错误的发生。既不要太严也不要太松,根据不同的团队属性和不同的人找到一个平衡才是最妙的。

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