谈产品的差异化思路：进可攻退可守

任永波 ：产品的差异化战略其实就是一种护城河思维，进可攻退可守。

注意力经济时代，现在用户面临的选择太多，而手机空间又比较小，装的下就是那有限数量的App。一方面用户高频使用的其实只有几个app，而其他的都是躺尸在手机里。当手机空间不足或者用户心情不爽的时候，他会不会轻易的删掉你的App，最直接的判断恐怕就是用户会不会经常使用它。

不常使用的产品可能包含下面几种：

• 下载了App，一开始还用一用，后来就基本不用了。
• 使用非常低频，下次说不准什么时候才会用到，删了等以后用再下载。
• 很容易被其他产品替代，你的App就有很大风险不再被需要。

其实第一种情况或者产品没有处理好需求，即没有解决刚需，或者卸载的人不是产品的目标用户，新鲜感一过就不会再用了。

第二种是属于使用频率问题，最常见的就是在线旅行领域的一些App，我国国民的假期时长相对较短，真正用于旅游的时间更少，频次也很低，所以造成旅游业App基本上都是处于随用随下的状态。这类App可以多增加些关联性的使用场景。

今天重点讲一下第三种情况。同质化的App很多，但是用户的使用时间和场景是有限的，通常同一时间使用一款产品足以解决问题，这时面对选择只能有所取舍。用A还是用B或是用C，或者是删掉哪些保留哪个？这个时候，对于用户而言，主要取决于产品在用户的心智中是否是独特的，给予用户的价值是不是不可替代的，或者体验与众不同的。

其实讲的就是一种差异化的认知和思维。

差异化是一种定位策略，讲究「道不行，乘桴浮于海」。产品的差异化战略其实就是一种护城河思维，进可攻退可守。如果竞争壁垒建立不起来，那么产品就很容易被取代。

一. 产品要注重在赛道和方向上的选择和布局

《策略思维》书中曾经提到过博弈论学界里最经典的一个案例：

1983美洲杯帆船比赛决赛，前四轮美国队3:1占据了绝对优势，几乎所有的人都认为美国队将会战胜澳大利亚队夺得失落132年之久的奖杯。在第五轮的比赛中，由于澳大利亚抢跑，不得退回起跑线重新起航，这个时候美国队就获得了37秒的优势。就在这种局面下，澳大利亚对船长约翰打算转到赛道左侧，希望通过风向的变化，来帮助他们完成反超。而同时，美国队队长康纳决定留在右侧赛道。

结果很戏剧性，澳大利亚队果然迎来了转机，风向真的就按照他们的意愿偏转了，澳大利亚队最终以1分47秒的巨大优势赢得了此轮比赛。并且后面两轮比赛中也取得了胜利，最终以总比分4:3赢得该年度美洲杯帆船比赛的冠军。

当时很多人都批评美国队队长康纳，觉得他策略失败，没有紧跟着澳大利亚调整航向。

其实，对于领头羊来说，就是要关注市场变化，做好跟随布局。直白讲，要想维持领先地位的最可靠的办法就是看见别人怎么做，你就跟着怎么做。比如说2010年左右的微博大战，四大门户都怕自己会因此错失机会，所以纷纷上线微博业务，并展开激烈的明星争夺战和功能竞赛。尤其是当时腾讯帝国，其微博的战略可以说就是典型的跟随策略，当时主要思路还是自主研发。

后来，在刘炽平的主导和努力下，腾讯的布局策略逐渐转向战略投资。包括之前的电商也是都怕在竞争中失去机会，腾讯也上了拍拍网，后来被京东收购，同时腾讯和京东达成战略合作。以及现在的出行领域：如滴滴和共享单车等，多是阿里见腾讯率先入股，后面也迅速跟上。

另外，再说说最近比较火热的就是线下无人便利店，其实模式和思路也不是很清晰，但是自从便利峰出现后，阿里无人便利店以及天猫小店，京东超市等都在做尝试和布局，包括美团也加入了这场战斗。毋庸置疑，即便为了战略防御，后面腾讯肯定也会迅速入局。

无人便利店在时间和空间上都缩短了商品和用户的距离，但依然有人看衰。尽管很多人没有想清楚，但是在市场竞争中就是这样，瞬息万变，由不得你慢半拍，所以很多大佬们肯定不会轻易错失机会，毕竟有百度在移动互联网接连错失机会作为前车之鉴。所以首先想到的就是占坑，讲究入口价值。

相反，对于跟随者而言，冒险性的创新是这些公司脱颖而出夺取市场份额的最佳策略。最典型的案例就是苹果，几乎每次都是采用后发制人的策略。Mac的创新，比下去了IBM和微软。iPhone的创新让所有的手机厂商都望其项背。

所以，后起之秀或者跟随者要想在竞争中占有一定的位置，必须拿出杀手锏。其实在互联网领域里，哪怕是做到第二，结局都有可能是很惨的。想想土豆，想想快的，想想赶集网，大众点评。

在面对行业「老大哥」的时候，除了苹果式的硬碰硬，励志砸碎他的策略外，还可以通过领域细分/品类细分，做到其中某一品类或细分领域的第一，然后再突破小众到主流。很多时候，这种方式能够避开行业「老大哥实现弯道超车。

比如，2007年腾讯做游戏的时候，那时候国内两大游戏巨头：盛大和网易，主要市场品类在于PRG（角色扮演类）游戏的竞争。后来腾讯研究了美国游戏市场后，发现其实成熟的游戏品类非常丰富，且国内做大的并不多，比如：体育/赛车/音乐等。发掘了这样的机会以后，腾讯互娱部们把核心战斗力都放到了其他细分领域，这才有了后来全民跑卡丁车，QQ炫舞，穿越火线等爆款游戏。

另外，前几年创业者见投资人经常会被问的一个问题：如果BAT也做，你会怎么办？其实很多创业者确实面对这种境遇。所以很多人专门会选择一些大厂不愿意花大精力去做的事情。比如16年特别火的直播，以及教育这种慢热型产品等。

总之，做领头羊为了避免被超越一定要关注市场和竞争变化，做好跟随布局。而对于追随者，一定要尝试创新和差异化，通过改变赛道和方向，或者细分品类和市场，创造出空位寻求机会。

二. 工具型产品要建立壁垒避免被平台化产品替代

比如当年红极一时的天气软件——墨迹天气，包括之前的空气质量App，已经几乎被各大手机平台自己的内置应用取代。

还有支付工具，前一段支付宝和微信支付的拉锯战可见一斑。想一想你平时的使用习惯，是不是生活中的很多场景都在使用微信，同事间一起吃饭，用微信来回转账或群付款，去店里线下支付，正好微信打开着，就会优先选择微信。而基于理财场景的支付宝打开频次和使用时长要少的多。

就英语学习而言也是这个样，词典和翻译这种工具产品很容易被平台融合，而失去独立性。还包括一些云端笔记，会被一些UGC内容社区轻松搞定，比如简书。

其实当下，技术已经不算是行业壁垒，基本上你家做出来，他家也能抄过去。而此时，平台型产品只要开发一个功能模块就能取代这种工具产品。所以作为工具型需要寻求在用户群体／规模，使用场景和市场／地域等方面的突破。

再说说搜索，这是百度赖以起家的业务，但百度在移动互联网时代做的并不好。前段时间，微信上线搜索后，很多人都比较看好，认为从用户场景和搜索结果来看，后面最有可能取代百度搜索。之前42章经的曲凯还专门比较过，百度／知乎和微信搜索的结果，其实微信的内容平台，不仅能够支持绝大部分用户搜索的需求，甚至其结果要优于百度。

△ 微信/知乎/百度搜索结果对比图

最后，工具的用户粘性和转化率会比较低，劣势很明显，在竞争中其地位往往不保。

三. 不具备或不再具备核心竞争优势的平台，将会被垂直领域瓜分

这个时代，用户的需求在变得多样化和个性化，用户的选择更多倾向于选择和自身认知更为匹配的产品，而不是选择那种大而全的平台。比如，电商类的超级App淘宝／天猫，逐渐被小红书／网易严选／贝贝／网易考拉海购等产品取代。

比如美团，业务过于平台化和分散，其他垂直类产品很重复。在没有补贴优势的情况下，使用频率会大大降低，转而被支付类产品瓜分，或者被更具竞争力的垂直APP取代。

再比如知乎，很多垂直领域的问答社区一出来，知乎也受到了不小的威胁。比如互联网产品社区的问答，也会被轻轻松松卸载了，垂直品一大堆。

当今社会，用户需求有时候也是不稳定的，在波动或逐渐的变化。最典型的特征是价值多元化和生活方式多样化。并且大城市，人多，群体多，容易诞生亚文化。比如二次元，丧文化等。社交和内容产品领域其实细分会特别多，尤其是伴随着00后的成长，新鲜／小众化的产品更加受到青睐。比如社交类的产品国外有Snapchat/monkey／me3，国内有最右／隔壁同学这些产品。

△ 国外社交软件Monkey

四. 市场策略和运营方式的差异化很重要

产品在设计初期会做市场定位，这对于产品后续很长时间怎么发展影响很大。大家可以试想一下知乎和今日头条的悟空问答，快手和美拍，包括抖音和Musical.ly，几乎都是市场范围、用户层次、运营方式不同而建立起差异化，一般你只会根据自身的定位去选择其中一个，而忽略另外一个。

比如我们翼课网是做k12产品的，其典型市场策略，是逐渐由三四线城市转向一二线城市，有点农村包围城市的意味。很享受“广屯粮缓称王”带来的益处，同时积累能量再进入一二线城市和大平台拼刺刀。这跟通常由互联网转型的在线教育公司市场路径，正好相反。

在整个产品和市场及用户互动的生命周期里，运营是对于产品的市场和用户定位，具有明晰／宣传／培育／强化和放大的作用。尤其是社区和内容产品，产品气质和氛围一旦被培养起来，调性也就有了，注入血液的很难被洗掉。如网易系产品，还有豆瓣。

结论

要想做好产品的差异化，从公司战略层面要基于行业现状和自身优势，寻求不同的赛道或方向，努力做到头部甚至是领头位置。如果当产品和功能出现同质化的时候，要寻求创新，带来功能和体验的差异化，给用户不一样的选择。

对于工具类产品一定要增强用户使用场景，设法做些用户粘性和转化率的工作，比如加入社交或社区元素。

对于大而全的平台，一定要了解新的用户群体，在原有的基础上，推出新的子品牌。

最后，在市场和运营层面的差异化也会对产品带来不同的改观。

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