942天的大厂工作经历，我总结了4个宝贵的职场经验

一、全文速览图

两年半前，随着腾讯动漫业务被YW收购，我也顺势从腾讯加入了YW。时间过得很快。这一段经历也很充实。

两年半后，随着业务和组织的调整，这次，是时候说拜拜啦。

如果一定要给这段经历一个总结，我想可能不是“做了多少项目”，也不是“拿到了多少结果”，而是——这两年半，我重新理解了什么是设计，也重新理解了自己想成为什么样的设计师。

做设计的第十三年走到今天，我越来越觉得，设计这件事情很有意思。刚开始做设计的时候，我在意的是一张图好不好看、一个页面够不够精致、作品有没有视觉冲击力。

后来开始带团队，会开始在意效率、规范、流程、协作和人才培养。再往后进入业务，就会发现，设计真正面对的其实不只是“需求”，而是一个个复杂的问题。

而YW的这两年半，恰好让我经历了这样一个过程。

二、从15人到8人

加入YW之后，第一个比较明显的变化，是团队规模。从原来的 15 人，到后来的 8 人。随着业务的变化，团队规模也在改变，但并不意味着业务需求也会等比例减少。原有的平台产品、运营、内容、商业化等业务依然需要正常运转，新的业务还需不断攻坚尝试。

这其实是一个很现实的问题：当人少了，但事情没有少，甚至还要做得更好的时候，应该怎么办？

最开始想的，可能还是我怎么把事情“扛下来”。但做着做着会发现，单纯靠大家多加一点班、多承担一点，是解决不了长期问题的。人不是机器，不可能无限地往里面塞任务。而且，并不是每一个需求都只能按照原来的方式去做，也不是每一个项目都值得投入同样的时间和资源。

所以我开始重新调整团队的工作方式。

1. 哪些需求是必须做的？
2. 哪些需求优先级更高？
3. 哪些事情需要快速响应？
4. 哪些项目值得投入更多资源？
5. 哪些工作可通过模板组件和资产复用解决？
6. 哪些事情可以借助外部资源？

以及，什么事情是真的重要，什么事情只是“看起来很重要”。这其实是团队资源减少之后，我觉得最需要解决的问题。

因为当资源充足的时候，很多问题可以靠人力解决。但当人力资源越来越少，就必须开始做取舍。我也慢慢调整了需求分级、资源分配和团队协作方式。包括周报、总结、需求排期、需求单这些日常工作，也在不断做减法。能简化就简化，能标准化就标准化，能让大家一眼看懂的，就不要再增加额外的沟通成本。

所谓流程，不是为了让大家多填几张表，而是为了让大家少花一点时间在不必要的事情上。

当然，管理团队也不只是流程和效率。人毕竟不是机器。

在这样的环境下，业务方和设计承接方其实都一样，都有自己的压力和难处。所以很多时候，比流程更重要的是理解上下游。需求不合理的时候，该 battle 还是要 battle；该喝奶茶就喝奶茶。毕竟有些问题，一杯奶茶解决不了。那就两杯。但 battle 的目的，从来不是证明谁对谁错，而是把问题解决掉。

大家愿意理解彼此为什么为难，沟通的时候少一点情绪，多一点解决问题的意识，很多事情反而会变得简单。高效协作的前提，不只是流程清晰，更是愿意站在对方的位置上想一想。

除此之外，我也开始更加关注团队成员之间的能力互补。有人擅长插画，有人擅长排版，有人擅长视觉，有人擅长内容，有人对新的工具和 AI 更敏感。后来我慢慢发现，负责人并不是要把每个人都培养成“全能型选手”，而是要知道每个人擅长什么，再想办法让这些能力产生连接。

团队真正的效率，不一定来自每个人都很强，而是不同人的能力能够被放在合适的位置上，并且互相补位。

人力减少，这个变化对团队来说当然有压力。但换一个角度，它也逼着我重新思考：如果不增加人，现在还能不能把事情做好？如果资源永远是有限的，我们能不能把更多时间留给真正重要的事情？

我也是在这个过程中，开始重新理解“效率”这件事。人少了，并不意味着就应该让更少的人承担更多的工作。真正需要做的，是重新梳理优先级、协作方式和资源配置，尽可能减少那些没有必要的消耗。

所以我现在理解的“降本增效”，并不是简单地减少成本，也不是让大家做更多，而是减少不必要的消耗，把有限的时间和资源留给真正值得做的事情。

而这也改变了我对“把事情做完”的理解。在这样的环境下，单纯把需求“做完”，可能最多只能算及格。设计团队首先要守住基本盘，把原有业务稳定做好；但如果只是不断重复已有的事情，设计的价值其实很难被真正放大。

守住基本盘，是设计团队应该做到的；在基本盘之外创造增量，才是设计真正产生价值的地方。这也是后来我们开始尝试衍生品、AI 内容、原创 IP 等新方向的原因之一。

现在回头看，从 15 个人到 8 个人的这段经历，让我第一次非常具体地理解了「降本增效」背后的意义，也让我开始重新定义设计负责人的角色。

以前更多是在想：怎么把设计做好。后来开始想的是：怎么让团队把事情做好。

再后来，我会继续往前想一步：在有限的人力、时间和资源下，什么事情值得做？什么事情应该少做？又怎样让设计不只是完成需求，而是真正为业务创造价值？

我想，这可能也是这两年半里，我在“设计负责人”这个角色上，最大的变化。

三、设计，走出屏幕

如果说团队变化让我重新理解了“管理”，那么衍生品业务，则让我第一次真正开始重新理解“设计和商业”。

过去团队的主要工作，更多还是围绕线上业务。产品、运营、内容、活动、商业化，这些都是我们比较熟悉的领域。但后来，我们开始尝试一件团队之前并没有正式做过的事情：IP 衍生品。

最开始的契机，是“音阅派”二次元演唱会。从前期的方案策划、品牌概念设计，到线下活动视觉，再到真正可以被用户购买的衍生品设计，我们第一次完整地走进了一个完全不同的设计场景。这和做一张线上活动图完全不一样。线上设计完成、上线，很多时候一个项目就结束了。但实体产品不是。从一个想法开始，到最终变成用户手里的商品，中间还有很长的一段路。

1. 选什么材质？
2. 用什么工艺？
3. 设计稿落地之后会不会变形？
4. 打样和最终大货会不会有差异？
5. 成本能不能接受？
6. 产品有没有销售的可能？

这些问题，开始一个一个出现在设计师面前。过去我们更多是在“屏幕里”做设计，而这一次，设计真正走出了屏幕。

从选材、设计、定稿，到工厂打样、工艺调整、大货生产，再到最终交付和销售，设计第一次和供应链、成本、生产、销售这些环节真正连接在了一起。而这些事情，团队以前都没有系统经历过，也没有专门研究过。所以那段时间其实有点“赶鸭子上架”。

大家一边做，一边学。遇到问题，解决问题。没有经验，就建立经验。没有标准，就慢慢建立标准。

有些东西可能第一遍做得并不完美，但做过一次之后，我们就知道下一次应该怎么做。我觉得这件事情很有意思的一点是：我们并不是一开始就很擅长，而是在一次次项目里把这件事情做会了。

从最开始的一次尝试，后来我们开始围绕不同 IP 做主题和产品，逐渐形成自己的衍生品设计方式。虽然一开始规模不大，也更多采用预售的方式，但这条业务线慢慢跑了起来。它不再只是“偶尔帮忙做几个周边”，而是逐渐变成了设计团队可以持续承接、持续创造营收的一条业务线。这件事情对设计团队来说，其实不只是多做了一个业务。它更像是一次能力边界的扩张。

我开始意识到：原来设计团队不一定只能服务已经存在的需求，也可以主动去寻找新的业务机会。从存量设计维护，到增量设计营收。从线上走到线下，从公司走进工厂，从内容走到商品。从“设计一个视觉”，到真正参与一个产品从概念、设计、打样到最终销售的完整过程。这也是我这两年半里收获很多奇怪的知识的重要过程。

因为它让我更加确定一件事情：团队的能力边界，很多时候不是由过去做过什么决定的，而是由愿不愿意去尝试决定的。

很多事情在开始之前，我们并不知道自己能不能做好。但如果一直等到“准备好了”再开始，可能永远都不会开始。

有时候，就是先下场。做起来，问题自然会出现。然后一个一个解决。

从不会，到会；从尝试，到跑通；从一件事情，到一条业务线。

这可能就是设计团队从“支持业务”走向“创造业务增量”的一个小小开始。

四、AI来了，我们开始折腾

衍生品业务跑起来之后，设计团队其实已经不畏惧去解决新问题。然后，AI 来了，升级迭代越来越快。一开始我其实也没想那么多。就是好奇。看看 AI 能不能画图，能不能做海报，能不能生成角色，能不能做视频。后来越玩越觉得，这东西好像真的有点不一样。

以前一个设计师想把脑子里的东西做出来，需要会很多软件。Photoshop、Illustrator、C4D、AE、剪辑、三维……

很多时候不是你没有想法，而是你没有能力把这个想法做出来。AI 出现之后，制作这个门槛突然低了很多。至少在“把一个想法快速变成一个视觉结果”这件事情上，变化非常明显。

我自己比较直观的一个感受是：AI 并没有让设计变得不重要，反而让“想什么”和“怎么判断”变得更重要了。因为以前可能一天只能做两三个方向思考或者尝试。现在可能半天就能出来几十个。

那么在实际工作中又会遇到一些新的问题：

1. 哪个值得继续？
2. 哪个方向是对的？
3. 怎么把一个很粗糙的结果继续往下做？
4. 怎么控制角色的一致性？
5. 什么事情适合 AI，什么事情还是自己做更好？
6. 当“做出来”变得越来越容易之后，反而更考验一个设计师“想什么”和“怎么判断”。

所以我也开始让团队慢慢把 AI 放进日常工作里。从最开始的运营视觉、内容素材，到角色、视频、漫画，我们一点点去试。有些东西效果很好，有些东西一看就知道不行。有时候折腾半天，最后发现还不如自己做。

也挺正常。

先用起来，再慢慢知道怎么用。

对我来说，这个阶段最重要的其实不是学会了多少 AI 工具，而是团队开始建立了一种新的工作习惯：遇到一个问题，先想想现在有没有新的方式可以解决。

而当我们开始越来越熟悉这些工具之后，一个新的问题也慢慢开始出现：如果 AI 不只是用来提效，我们能不能拿它去做一些以前没有做过的事情？这个问题，后来把我们的能力边界继续往外慢慢拓展，开始尝试孵化原创 IP。

五、这次，我们自己做一个IP

如果说前面的衍生品，让我第一次真正感受到设计可以离商业更近，那么“蘑菇项目”的出现，则让我有机会站在一个 IP 项目的起点去思考问题。

这件事情最开始，其实不是一个已经存在的业务需求，而是一次 IP 提案。对于一个设计师来说，我觉得这是一个很难得的机会。

因为过去我们做 IP，更多时候是拿到一个已经成熟的 IP，再去想怎么把它视觉化、商业化。

这一次反过来了。

没有现成的角色，没有现成的世界观，甚至没有人告诉我们应该做什么。只有一个问题：如果让我们自己做一个 IP，我们想做什么？这个问题其实挺兴奋，也挺头疼。

平时做设计，大多数时候拿到的都是相对明确的需求：产品已经有了，业务目标有了，IP 也有了。但这一次，我们得从最开始的地方往下想。

蘑菇这个题材形象其实很有意思。

一方面，大众认知度高，食用菌、真菌这些东西离大家的生活并不远；另一方面，这个题材又没有特别强的头部 IP。它天然有一些很好的特征：认知高、容易产生话题、可塑性强，而且还有比较大的内容想象空间。

蘑菇可以很可爱，也可以很奇怪。于是我们开始觉得，这个题材也许真的可以孵化出一个新 IP。但我们没有停留在“做几个可爱的蘑菇角色”这件事情上，而是继续往下推：

1. 这个世界发生在哪里？
2. 这些蘑菇为什么会存在？
3. 它们之间是什么关系？
4. 有没有不同的部落？
5. 每个角色是什么性格？
6. 它们生活在哪里？
7. 整个世界应该是什么样的？

再往后，就是世界地图、部落设定、角色性格、角色造型、视觉语言，以及整个品牌体系。我们还需要继续想一件事：如果这个 IP 未来真的成立，它可以承载什么？潮玩？毛绒？漫画？动画？内容？线下活动？

以及，它有没有可能和YW原本的 IP、仙侠、修真等内容生态产生一些连接？这些事情，过去作为一个视觉设计师，其实很少有机会真正参与。但这一次，我们需要一起把它想清楚。

而 AI 在这个过程中，真正帮到我们的地方，是让很多想法可以快速被验证。以前有一个想法，从脑子里到真正看到画面，中间可能需要很长时间。现在，我们可以先快速生成一个方向。

不对，就换。

再试一个。

还是不对，再调整。

一个原本可能只存在于脑子里或者 PPT 里的想法，很快就可以变成一个可以被讨论、被比较、被修改的视觉结果。

这让我很直观地感受到：AI 不只是帮我们“做图”，它让很多原本很难验证的想法，有机会快速被看见。

当然，AI 也远没有那么神奇。生成得漂亮，不代表方向就是对的。单张看很好看，放进一个 IP 体系里，可能完全不成立。角色一致性、世界观统一、视觉语言、品牌识别、内容延展，这些东西最后还是需要人去判断。

所以整个过程中，AI 更像是一个加速器。

它帮我们把“想法”更快地变成“可以讨论的东西”，但最终往哪里走，还是由人来决定。

后来，“蘑菇项目”慢慢从一个最开始的 IP 提案，变成了一个相对完整的项目。我们做了品牌、世界观、世界地图、部落、角色设定和配套运营设计规划，也开始尝试内容和衍生的可能性。

它让我第一次真正感受到，设计师也可以参与一个新 IP 从 0 到 1 的孵化。而这件事情也让我更深刻地理解：设计的边界，其实比我以前想象得更远。

六、把AI变成一种内容生产能力

随着 AI 模型的发展越来越成熟，AI 图像视频呈现的效果也越来越专业，它已经不再是刚出来时候那种卡顿、变形、像放幻灯片的样子了。于是一个很实际的问题摆在我面前：在一个做内容的业务里，AI 能不能把内容的制作成本降下来？能不能做出更多元的表达形态，帮业务拿到曝光和转化？

带着这些疑惑，我们决定再往前走一步。结合现有的业务，从动态闪屏、动态壁纸，到原创IP的内容物料，我们开始系统研究AI 文生图，文生漫画、文生视频，一直到后面的AI 漫剧。

《深潜回廊》第一季 10 集，就是其中一次比较完整的尝试。

这一次，面对的问题又不太一样。从故事、角色、分镜，到场景、画面，再到动态、配音和剪辑，大家又开始重新学习一套完全不同的东西。真正做起来才发现，控制好AI，远没有想象中那么简单。

一张图很好看，不代表连续起来好看。一个角色单独生成得不错，换一个镜头可能就变了。视频能动起来，也不代表动作、节奏和情绪是对的。所以很多时候，我们还是在"折腾"。但和最开始玩AI 的时候不一样，那时候更多是好奇。到了这个阶段，我们开始认真思考：怎么把这些新工具，真正变成一种内容生产能力。

从剧本优化，到一个画面，再到一组画面。从一个角色设定，到一个完整故事的呈现。从视觉设计，到漫画分镜，再到动态内容。设计师开始不只是负责"画面长什么样"，而是开始参与"内容怎么发生"。

回头看这两年半，不管是个人还是团队，好像一直在做同一件事：把设计的边界，往外推一点。做衍生品的时候，我们在想设计怎么和商业连接。AI 出现之后，我们开始想设计还能不能做更多。再后来，甚至开始尝试自己做IP、做漫画、做漫剧。

这些事情，未必每一件最后都能成为一个成熟的商业项目。但我觉得没关系。至少我们没有因为「以前没做过」，就觉得这件事不属于设计。

每往前走一步，都会发现前面还有新的东西。所以现在再问我：「你觉得自己到底是什么类型的设计师？」

我好像反而没有以前那么急着回答了。我还是会在意一张图好不好看，一个角色有没有感觉，一个页面够不够精致。但我也越来越在意：这件事为什么要做？有没有更好的解决方式？设计还能不能再往前走一步？还有没有什么以前没做过、但值得试试的事情？

可能这就是这两年半真正留给我的东西。设计没有一个固定的边界。至少对我来说，它不应该只有"把东西做好看"。它可以是解决一个问题，也可以是做成一件商品；可以是提出一个IP，也可以是把一个故事变成漫画、变成视频。

而我想成为的，也许就是这样一个设计师：还保留一点审美上的"较真"，也保留一点面对新东西时的好奇心。

七、最后的话

2年6个月29天，942个日夜。说长不长，说短也不短。足够认识一群人，做一些事，踩一些坑，也留下不少值得回头看的东西。

有些项目现在看，可能并没有那么完美。有些当时觉得很难的问题，现在回头看，好像也没什么。但它们都发生过。而且，发生的时候，我们都认真过。

所以这次离开，我没有特别想说什么"新的开始""奔赴下一程"。

就觉得——挺好的。

谢谢这两年半遇到的人，做过的事，以及那些一起OT、一起折腾、一起解决问题的日子。这段经历，给过我很多以前没机会尝试的东西。也很庆幸，在这段路上，遇到了一群靠谱的设计伙伴。

特别鸣谢，设计小伙伴：

1. 🙋🏻‍♀️诗怡（Syi）｜设计全链路小能手 视觉、运营、产品，什么活都能接，属于团队里很让人放心的那类设计师。
2. 🙋🏻‍♂️吴小炫（Xuanjin-wu）｜产品体验 × 多媒体设计 既能做产品体验，也能把动态、视觉等事情串起来，综合能力很强。
3. 🙋🏻‍♀️狗哥（Kuroshirokun）｜二次元画师大触 角色、插画方向都有自己的理解，对二次元内容的审美和表现力尤其突出。
4. 🙋🏻‍♂️嘘斯旭（XSX）｜二次元插画大触 擅长角色与运营视觉表达，认真、稳定，也有很强的执行和落地能力。
5. 🙋🏻‍♂️永广（YOND-C）｜内容运营资深设计 长期做内容运营相关设计，对内容节奏、视觉表达和运营场景都有比较成熟的经验。
6. 🙋🏻‍♀️英子（YINGZI）｜内容运营资深设计 细致、稳定，长期深耕内容设计，对复杂需求的理解和落地都很靠谱。

如果你正在寻找靠谱的设计伙伴，也欢迎来勾搭下TA们。

有幸同行一程，便已很好。

江湖再见。