如何说服设计师?去修改某个他自己认为很满意的设计

2014/01/19 16406

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@马力 在创新工场,某次和开复聚餐时,大家聊到设计师通常面临的挑战,开复说:“最大的问题是用户体验是一个人人都认为自己能胜任和做好的工作,但实际上却不是这样。”对于这个说法我深以为然。

在这里我想从设计师的角度来说这个问题,举四个亲身经历的故事,分别发生在 IBM、创新工场和我现在的公司,分别是设计师 VS 工程师 / 老板、设计师同行、团队里的其他成员,以及作为管理者和团队中的设计师协作。

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故事一:设计师 VS 工程师 / 老板

某次大老板(美国人,睿智的工程师,现在已经是 VP,高出我们几层级别)和我们开会,本来只是大概说一下我们新产品的设计,但是老板突然看到一个很细节的设计,只是几个图标在界面上的位置问题,一下子很感兴趣,非常非常执着的坚持要我们按照他的想法做。但是根据我们的研究,如果按照他的想法做,会大大增加用户操作时犯错误的可能,于是我们拒绝了。

从那天开始,每次我们一开会老板都要提出这个问题(当然我理解这是他作为工程师的个人爱好,他本人作为老板是非常开明的),每次我们都拒绝,如此往复。在 IBM 其实大家平时和他这个级别的老板交流的机会很有限,但是他那时看见我们就找过来…. 我们就想跑掉。有次老板开玩笑说:“你们至少要让你们的老板感到高兴吧…”

这个过程中,我也在思考他最终的目标是什么?老板的具体指示仅仅是达到这个目标的一种可能性,回到根本的目标,更好的解决问题,这会让大家的立场重新统一起来,而不是单纯的遵从或者反对。最终我明确了他的目标是什么,然后提出了一个同样能够实现这个目标的方案,和之前的设计不同,但是又避免了按照他的想法去做可能存在的风险,并且顺便和老板探讨了一下我们的设计哲学,“和平”解决了本次争端。

通过这次事件,我的想法是,作为一个设计师,一个本领域的专业人员,你的老板雇佣你不是为了在他没精力做设计时帮他分担工作,而是真正的发挥你的专业能力和专业判断。要想找一个听话的员工很容易,而你的价值恰恰体现在你的专业,体现在你能帮他 / 团队完成目标上,而不是应声办事。

首先要确保自己的专业素养,确定自己在设计中有充分的思考,并且完全理解反对者的立场,明确总体的目标。然后如果确信这个设计还是正确的,就坚持吧!

无论在讨论中是什么样的观点,我们的价值立场始终应该是相同的,大家都想做正确的事情,而我们的努力,就是以自己的专业素养确保正确的决策,而不是表现的听话。

故事二:设计师 VS 同行

有一次,我们做了一个比较大的设计,会影响到产品线其他产品的交互设计,但是我们整个产品集团的美国设计总监看后有不同的意见,他倾向于另外一种交互设计的思路。实际上同样作为设计师,我也很理解他的想法,也有一定道理,但是一方面当时我以最快的速度做了可用性测试,做了两个对照的原型广泛的收集意见,然后我得到的信息是用户还是会相对比较接受我原来的方案;另一方面如果此时改变设计会导致我们中国这边的工作延误很多。于是我坚持了….

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开始的那段时间就像一场战争一样,一封邮件长过一封,和这个产品有关系的级别高一点的同事都在看着两边对垒,互不相让。然后我们的设计总监指派产品线的首席设计师——一位有二、三十年设计经验的设计师和另一个高级设计师,作为他的代表,而我和我们中国这边的开发经理(感谢她是支持我的)作为另一方,在一周的时间内,我们每天开一两个小时电话会议,互相表明立场,澄清分歧,散会后赶快做方案,做调查,每天都在讨价还价,既争锋相对,又互相开玩笑。每天老外同事先学一句中文给我们听(她女儿在学校里学了中文,回到家就教她),然后我们再开始“战斗” ^_^

最终的结果我们都很满意,因为我们彼此都非常充分的理解了对方,并且我们共同合作,将最早的设计方案里一些问题剔除出去,又将新的好的想法加入进来。即使我自己有的观点被否定,但看到大家一起得出一个更精彩的想法,那种兴奋难以名状。一直到现在,我和这些设计师的私人关系都很好,设计的分歧让我们彼此更亲近而不是疏远。

建立在专业立场上的讨论 / 争论往往更容易得到最终皆大欢喜的结果,职位和资历都是浮云。

对于设计师来说,职位和资历并不意味着正确的设计。你可以是总监,可以有几十年经验,但是另一个设计师天天对着这个系统,不断考虑这一方面的问题,掌握的信息量也许比你多很多,而你可能仅仅只是看到了一个点,而非整体系统。身处一线往往更了解问题,当然有时也会当局者迷。最终积极的、双向的沟通会让大家都受益。

Useful tip to create responsive web design

故事三:设计师 VS 团队里的其他成员

2010 年初,刚刚确定要去创新工场,还没正式入职时,跑到办公室,大家恰巧在讨论某个比较重要的设计。说实话由于没有参加之前的讨论,我们对设计的背景了解还不全面,但是根据自己的经验,觉得当前这个设计可能会有问题,于是表达了不同的看法。因为这个设计的讨论时间已经比较长了,再有新的观点掺合进来,大家会有一些不耐烦。

让我特别感动的是开复立刻说:“看,他们有不同意见,我们应该给他们表达观点的机会…..”,“说出你们的理由,当然因为决策的时间很紧,如果你们不能说服大家,我们就必须现在做出决定….” ,然后我们就参与到这个设计的讨论中。最后无论结果是什么,我们都非常认同开复做事的风格和对团队的态度。

任何设计都无法让所有人满意,但是讨论和表达的过程却可以让所有人满意。

我们最终必须在有限的信息和时间内做出决定,谁也不能保证自己的思路一定是 100%正确的。在这个基础上,给每个人机会来表达观点,互相了解,这个过程对于团队的价值,很多时候可能不亚于这个决策本身带来的价值。

对于创业团队,往往有巨大的时间压力,这样讨论的过程也很有益,因为团队成员的“参与感”本身就是非常重要的体验。充分讨论,但是要有截止的时间点,之后必须做出决策。至于如何决策,每个团队都会有自己的特点,例如共同商量出一个方案,或者在大家无法达成一致的情况下,信赖一个有经验的人,或者具体负责这项工作的人,来快速做出决策。

现在我需要带领一个由用户研究员、产品经理、设计师和工程师共同组成的团队,更加深切的感受到了“参与感”的重要性。不同的角色、不同的知识背景,大家对问题的看法往往是在不同角度上的。尊重每一个人,在价值观一致的基础上,信赖每个人的专业能力,聚焦在问题本身,是我在这方面最深的体会。

故事四:作为管理者和团队中的设计师协作

在我们的公司(一个设计+技术团队),一位界面视觉设计师伙伴花费很大精力做出一个设计,经过几轮修改,大家觉得还可以,客户方面也觉得满意了。但是我个人认为还是有所欠缺,缺少那种“眼前一亮”的感觉。我和伙伴们有句玩笑话:“要么眼前一亮,要么眼前一黑”。

我会对伙伴说:“我的职责是帮忙从旁观者的角度、模拟用户的视角找出问题,‘不识庐山真面目,只缘身在此山中’,如果真让我去做你的工作,我画出来的图标可能要比你差很多……”。即使客户满意了也没有用,我们要满足的是最终的用户,帮助客户实现他们的目标,而不仅仅是讨客户一时的欢心。

这个先前大家基本满意的设计,在被我挑出各种看起来明确的问题后,大家又坐到一起反复修改和讨论,各种试错,螺旋式的上升,最终,得出了一个非常理想的效果。这时我坏坏的说:“把以前那版设计和新的设计放到一起展示,留作纪念吧”,我们的设计师开玩笑:“绝对不给你们看以前的,看不下去,我都删掉了……”。

我提意见的方式就是尽可能说出具体一些的点,例如“这个界面主次不够突出,重点元素没有强调出来”、“没有引导用户的视线”、“光影的效果有问题”,当然,对初级设计师经常会说“这两个控件没对齐,扣 3 分 ^_^ ……” 同时,我也会不断的问 “你觉得呢?” 我会非常小心不让自己细节的建议直接去指导设计师设计,限制他们解决问题的回旋余地,仅仅是一起明确问题,再由设计师来解决问题,而我要做的最多不过是协助提供一些可能性。“要是一丝不苟的听我的,你就错了……”

类似“我喜欢如何如何”、“我说不出道理,但就是感觉如何如何”之类的意见,往往缺乏建设性,几乎必然会导致分歧。因为每个人的主观感受都不相同,你不喜欢的,不代表设计师不喜欢,更不代表最终用户不喜欢。实际上视觉设计也可以被理性的分析,颜色的对比、信息优先级和视觉优先级的对应、用户的操作流程和视觉轨迹引导等等,这些都有很多规律可寻。如果你是对整个产品负责的产品经理或管理人员,需要对这方面有更专业的了解,而不是仅凭自己的直觉。特别要强调的是,这并不需要你有美术的基础,每个人都可以学习。只要有心去学和去总结,很简单的。

积累自己对视觉设计更理性和专业的理解,对设计师提出更具体明确的问题和意见,并且给设计师留出足够的空间,往往会得出更好的设计。这同样适用于和团队中其他成员的协作。

在这个过程中,积累自己的人品(信誉)也很重要。如果你每次的问题都没挑准,每次都出馊主意,最终得不出好的设计,如此反复几次,以后大家都会觉得你不靠谱,合作的效果也会大打折扣。如果你有多次成功案例,或者有乔布斯式的光环,当大家无法做出一致的判断时,设计师就会信赖你的判断。

原文地址:zhihu
作者:@马力
 
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