2019 年 5 月,企业中台概念火了起来,虽然每年互联网总要造些热点方向刷存在感。但这次「中台」,不仅仅是热点新闻那么简单。它更是反映了一种社会发展趋势,这一趋势对设计师存在着什么样的影响,笔者将在下文分享自己的观察与见解。

中台是什么

自「中台」概念火了之后,一系列企业中台项目开始层出不穷。在工作中设计师会遇到很多冠名为某某中台的项目,而需求所呈现的是一个个 PC 的列表、表单、数据看板或后台管理系统。不禁让人困惑做这些 PC 系统,就是在做中台吗?

那么中台到底是什么?来自 ThoughtWorks 的王健作出了一个简洁明晰的定义:中台是「企业级能力复用平台」。笔者在找寻各类资料时发现「中台」相关概念繁多,而这个定义反而具备更高的包容性、并清晰划分了范围和关键价值。「企业级平台」代表了中台是多面覆盖、统筹全局的顶层机制,而不是单一系统或服务体系;「能力」是将不同的技术描述做了高度抽象,业务、技术、算法、数据、AI 等各式各样的能力组合成企业多维能力网;「复用」则是中台核心价值所在,企业更敏捷更低成本运转的核心精髓。

1. 中台的核心价值

为了更直观理解中台的价值,还得回溯一下它的起源过程:2015 年,马老师带领一众高管拜访芬兰的一家游戏公司 SuperCell,然后得到启发,回国试验起「大中台、小前台」的组织战略,由此点燃了业界的「中台」热风。受访的这家公司的独特之处在于,以两百多的人力研发了数款风靡全球的爆款手游,一年创收二十多亿美金,人均贡献一千多万。而这一切得益于这家游戏公司的「中台架构」,Supercell 将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来,为小团队提供研发的工具和框架,支持数个小团队在短时间内开发一款新的游戏。再加上严格的质量把关和淘汰机制,让每个正式推出的游戏都能经受住市场考验,保持持久旺盛的生命力,收获更多财富价值。

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由此便可以看到中台的两大核心价值:

能力的复用与成长

将业务中公共的、通用性高的部分合并同类项,抽取到中台沉淀为服务能力。一方面减少相同业务、系统的重复建设,直观地降低产品研发成本。另一方面集成化的服务枢纽,打破信息孤岛降低信息传输损耗,提升团队、业务的协同合作效率。以及通过不断的更迭,持续从业务中磨合沉淀新的能力和服务,从单一的业务服务发展成复合全面的服务体系,最终成长为企业最宝贵的、不可替代的 IT 资产。

更敏捷经济的创新试错机制

有了能力复用的基础,企业的创新性、试验性项目便可快速搭建产品雏形,推向市场进行检验。原来可能需要三个月才能完成开发上线,有了中台后缩减到两三周,大幅缩短了人力成本和项目周期。这就能让企业快速调整自身的节奏,去试验市场的反应与效果。就像 Supercell 的企业文化「庆祝失败」,从失败中吸收经验,助力下一次创新。要知道他们的许多游戏试验到原型阶段就被扼杀,在经历了 14 款的游戏试错之后才收获 5 款生命旺盛的爆款手游。因为有鼓励试错的环境和更低的失败成本,反而更能激发企业去寻找真正创新的机会,使企业实现自身能力与市场需求的持续对接,从而创造更多财富价值。

从企业经营来看,研发支出一直是互联网企业的最大成本,通过中台建设,能为企业带来更高效更经济的研发优势。这也是为什么中台在 2019 年这个时间点火了起来:19 年年初各处哀嚎「资本寒冬」,圈内人士认为互联网红利退潮、大环境进入存量竞争时期,过去的增长势头不再,互联网企业们只能耐下心盘算如何提升研发效率,用更经济的方式促进业务发展。

这样的处境并不是互联网企业的专利,一些其他领域的企业也采用了相似的战略来提升经营效益。

2. 传统领域也有中台

除了互联网,一些企业也有类似中台的经营策略。例如华为「⼤平台炮火支撑精兵作战,让听得到炮声的人可以随时呼唤炮火」,海尔在 05 年就已经提出「人单合一」的管理模式改革。

而在同样是技术密集型的汽车产业,大众汽车也有类似的套路——「换壳」,通过一套模块化的底盘、动力系统、车身结构,组配出不同车型,而这称之为大众的「平台化」战略。

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大众汽车的「平台化」历程:从上世纪 70 年代开始到现在,大众的汽车平台也是经历了多次演化和迭代。早期大众仅在同级车型中的关键部位使用公共技术,例如发动机,而在底盘上还是会做差异化处理。中期阶段,同级车型的零件通用比例越来越高,不单是发动机,还有变速器、底盘、以及车型设计等,可以说近乎整车都拿来共享了。如今则是更上一层楼,不分车型,就像乐高积木一样按功能模块进行组合拼接,仅需要调整局部的配置就能演变出上百种车型,供消费者自由选择。

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那么为什么是平台化呢?答案很直接,省钱。随着汽车技术和自动化的进步,汽车的研发复杂程度越来越高,所需的研发成本也随之增长。看现在造车新势力的发展就知道,从零开始研发一辆新车需要投入几十、上百亿的经费。在这样的吞金巨兽面前,自然是尽量沿用已有的技术成果,尽量避免相同的重复劳动。不仅如此,在汽车的材料、制造、研发三大成本巨头中,研发可以通过「平台化」的措施来缩减研发支出,而另外两者也能借助通用化的零件实现更好的供应链、生产工艺的管理,从而实现多维提效。

「平台化」战略为大众带来的价值:

  • 研发成本下降,研发周期缩短;
  • 造车保质保量,建立竞争壁垒;
  • 海量车型,挖掘更多细分市场。

用更低的成本,制造质量可靠且实惠的车型,也能用更低的成本探索不同车型潜力,这也造就了大众企业在汽车行业的龙头地位。

回到互联网,有人经常觉得中台概念很「虚」,往往是因为价值难衡量,短期效果不明显,没有像汽车产业有简单明确的终端交付物。笔者也是想通过这个例子去帮助理解中台化,思考中台的价值所在。也可以看得出,中台化的思路是相通的,也是企业精益化运作的时代趋势。那么,作为一名设计师,我们如何融入「中台」趋势进程中呢?接着往下聊。

设计师的「中台」能力有哪些?

从中台价值而言,设计师能通过什么方式构建自己的「能力复用平台」?方法还挺多。

1. 构建设计系统,实现中台提效

其实早在中台之前,设计系统就在引领着设计师沉淀通用的设计表现能力,帮助设计师提升工作效率。要更好发挥中台价值,需要完成以下几点:

统一的设计原则与呈现:毫无疑问设计要素的规范化、标准化是设计系统的基础。通过统一的样式和标准化组件,可以保持一致的体验效果和品牌观感,提高设计人员的输出效率,实现更快的尝试和迭代。

匹配的技术实现框架:要让设计系统发挥中台价值,就不能单靠设计语言的建设,还需要与技术人员配合,打造成套的技术实现框架。如果没有对应的技术实现和成套的代码化组件,设计系统仅能服务于设计师本身,而不能真正扩散到产品、研发等上下游角色。同时也会因为缺少代码化沉淀,而不具备节约开发成本的基本诉求,对于企业内的不同部门也缺乏约束力、说服力。

包容度的平衡:设计系统在推行过程中势必会遇到共性与个性的恩怨纠葛,如何把握边界、建立共存机制便是设计师的关键任务,也是对设计系统长久生存的考验。更好的包容性能够让设计系统应用更多场景和业务,也具备更长久的生命力。

传播专业能力:对于设计师来说,设计系统让界面设计变得跟拼乐高积木一样简单。上下游的产品、研发如果能学习基本的排版规则和设计理念,也可以自行拼搭简单的页面内容,降低设计师的工作负担。而这部分教育宣传工作就可以由设计师来主持,通过沉淀页面模版、定义设计布局规则,运用宣讲或软件工具库的形式,来帮助非专业同学掌握基本设计技巧,提升彼此的协同效率。

2. 设计能力工具化

随着技术进步,设计师也可以帮助非专业的人来做专业的事儿。目前不少公司已经发布或正在研制智能图片生成系统,这离不开设计师与技术人员进行深度的配合,同时也是设计能力中台化的体现。通过解构图形元素,设计模版的拼凑规则,沉淀出了企业自己的一套视觉资产和工具能力。与视觉表现相关的,插画设计也开始出现通用化能力的尝试,通过抽取的插画组成元素,利用设计工具进行自由拼接,从而实现低成本插画设计。

有些人认为图形生产力工具是在自我下岗,科技能力在替代设计师的职业需要。从历史发展来看,机器/工具在单一能力上超越人类从来都不是个例,比如工厂的机械臂、围棋的阿尔法狗。但是机器只能做到专长,而不是全精。对策也很简单,借助工具拓展多元化能力,让机器成为服务自己的工具而不是和机器去竞争。

3. 让自身成为中台,发展更多维的专业能力

接上一条,在中台的逻辑下,需要设计师去面对更多不同类型的项目,因此要求本职能力具备更多的广度和深度。这就需要我们不断去提升自身水平,比如研习更多的设计表现手法,包括视觉、动效、3D、插画、数据可视化等,成为一专多能的高手;或者锻炼全链路的视野,与业务上下游进行深入合作,能够综合地洞悉企业、消费者多元化的诉求,独到地提供复合解决方案。如此一来,即使未来会有更多 AI 替代的压力,设计师也无所畏惧了。

4. 挖掘创新驱动力

很多时候,创新可能是从现有的参照对象去获取灵感,或者追寻前人的脚步去获取启发。这些创新的一大特征是源自外部,未必不好,只是可能在实践的时候才会发现与自身的水土不服。在钟华的书中也提到,企业真正需要的创新一定来自于企业内部。得益于 UXD 的中台形态,设计师在挖掘内部创新机会时反而具备独到的优势。不同业务的项目和资讯都会在 UXD 中流转和沉淀,由「点」及「面」,彼此之间互通经验、交错思考,帮助设计师从更全局的视野去观察不同业务的共性和机会,从而获得内源性的创新洞察。

例如在 58,不同的业务线都有节日运营活动,而 UXD 汇集着此类需求,针对不同的业务环境、人群特征去实践各式各样的活动玩法,而后所沉淀出来的过程经验就能丰富运营活动的设计认知。当有新的运营需求出现,就可以从已有的资料库去挖掘新的试验机会、或发散更多的创意玩法。

6. 经验与方法的传播复用

知识传播一直是很有价值的事情,无论何种职业,无论是否中台。更丰富的经验沉淀和方法互通,能让不同层次的人收获更多启发和可能性。中台部门普遍具备项目的广度,而沉淀再输出能让经验更有深度。同时,知识传播与复用的过程,也是不断学习与应用的过程。保持学习的心态,开放而深入地理解业务问题,再用中台的方式解决,然后沉淀经验再传播复用,这样就形成了中台价值的正循环。

除此之外,相信设计角色一定还有更多的发挥空间,只要理解了中台趋势的关键特征,就能找到更多切入点。譬如协同工具领域,中台要求了部门之间、团队之间、同事之间的协作方式得以更高效的方式运转,这一切离不开更优质的协同工具和合作流程,设计师们在此也能发挥更多的产品设计力量。

说在最后

回到本文的命题,设计师如何理解中台?可以看到「中台」并不是互联网的热点,它也存在于其他传统企业,它是企业在竞争环境下用来提升自身经营效率的关键策略,是知识密集型企业的核心生产资料,是科技发展过程中的能力组织方式。相信理解这件事并不难,难的是如何调整自己的动作跟上趋势,在越来越激烈的竞争中留存。

以上阐述也仅是抛砖引玉,关于「中台」网络上也有大量文章做更详细的解释,笔者也还在学习摸索中,欢迎交流。

参考文献

  • 《企业IT架构架构转型之道》——钟华
  • 《中台到底是个啥》——王健
  • 《中台强大,有多重要》——经纬创投
  • 《揭秘大众平台化》——汽车之家,舒宁

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