提需求前,你要问自己这8个问题

2018/02/13

近期一直在梳理需求收集、需求评审流程,就写一写关于这方面的心得吧。针对评审要注意的事项,我梳理了8个问题,和大家一起聊聊我的理解。

今天要讲的,也是看苏杰《人人都是产品经理》的一段描述所想到的:在阿里,产品经理如果要开展自己的项目,要定期整理需求,专门召开立项评审会,带着自己的需求和解决方案「过会」,向资源部门争取资源。

而在这样的评审会上坐着的,都是各实施部门的老大,本着资源合理利用的原则,通常他们会很犀利地提出各种问题和质疑,这就要求产品经理充分理解自己的需求,做足准备,否则很容易就被「PK」掉,不受重视。

尽管很多公司没阿里那么严格,一般都能做到专人专用。但产品经理作为项目的主负责人,还是有必要在收集需求、评审需求时,把控需求的合理性,判断需求的价值,从而保证开发实现的需求是有意义的——这对产品经理而言是必要的,也是很高的要求。

那么具体来说如何做到呢?本文整理了8个问题,分别是:

  • 为什么要做这件事?不做会「死人」吗?
  • 你的目标是用户目标还是我们的目标?这类用户对我们的优先级是什么?
  • 你的需求有普遍性么?能代表多少?怎么采样的?
  • 这个规划未来1年是什么样?实现规划路径如何?
  • 这么多需求,你打算组建多少人的团队?都需要什么能力?怎么分工?如果只给你2个人怎么办?如果只做一件事,最重要的是什么?怎么做?
  • 能否给出项目效果是否达成的量化指标?ROI是多少?
  • 这个产品,实际路上会遇到的最大问题是什么?打算怎么解决?需要大家怎么配合你,你打算如何说服大家帮你?
  • 你预计要占用多少开发资源?如何给技术人员带来成就感和成长?

如果都能客观清晰有条理地回答出来,能通过评审也就八九不离十了。下面就谈谈我的理解。

1. 为什么要做这件事?不做会「死人」吗?

这个问题用来评估需求的重要度。也就是要描述清楚需求的原因,如果不做,是否会带来损失。回答这样的问题,一方面可以站在用户角度,描述我们发现用户在特定场景遇到的困难是什么,这个困难不解决,短期有什么影响,长期有什么影响;另一方面可以站在客户角度,描述客户对我们提出了什么要求,如果无法满足会造成什么经济损失;再一方面可以站在内部人员的角度,描述日常工作的执行效率问题,如果不提升,会损失哪些机会成本。

2. 你的目标是用户目标还是我们的目标?这类用户对我们的优先级是什么?

这个问题用于确认做这件事是为了满足KPI,还是满足用户需求。就算是为用户考虑,也要权衡是为哪个层级的用户服务。

C端产品,用户一般是金字塔形式分层,如果是免费产品,需要更多考虑金字塔底层的使用体验,因为他们是根基。如果是付费产品,则需更多考虑付费用户,也就是偏顶层的体验,因为他们是收入来源。

当然,满足「我们的目标」,也并不代表是不对的,通常这种目标就是销售目标,B端商业变现目标,满足这类「客户」的商业价值,有时候对企业而言优先级则是最高的。

3. 你的需求有普遍性么?能代表多少?怎么采样的?

这个问题要求产品经理说清需求来源和判断过程。产品经理采集需求的来源很多,可以是通过用户反馈后台,或者运营反馈的用户问题,或者是一些调研问卷,再或者是通过用户行为数据。那么在需求整理时,就要讲清楚哪些需求是反馈收集的,反馈人数有多少,这些反馈是否能对应到用户行为数据,数据的来源是怎么计算的,是否能推导出有更多人有同样的需求等等。

举个例子,假设很多用户反馈说希望App支持夜间模式,但开发夜间模式成本很高,这时你就可以在App中先做一个调节亮度的「伪夜间模式」,观察用户点击行为,假设每天有大量用户启动时调节了亮度,就能初步证明夜间模式功能的存在价值。

4. 这个规划未来1年是什么样?实现规划路径如何?

这个问题要求产品经理很清楚自己提的需求,未来的发展路径规划。开发最忌讳的是一次性需求,做完了就完了,没有可复用性。当然也不是所有需求都要持续维护,实际做的时候,产品经理可以对某个项目提出一些「假设」,这种假设可以是功能使用次数,可以是用户反馈数,可以是产生价值数。对需求的未来规划,可以是「分叉」的,比如当数据大于一定量级,用户正向反馈增加,带来的商业价值增加,可以继续增加功能,持续优化,反之则可以考虑转换方向,或者调整策略,或者直接下线。

5. 这么多需求,你打算组建多少人的团队?都需要什么能力?怎么分工?如果只给你2个人怎么办?如果只做一件事,最重要的是什么?怎么做?

这个问题要求产品经理对开发、设计、测试的实现成本有一定估算。可以不用了解具体的实现方式,但需要根据自己的经验和理解,评估出团队成员人数和分工。具体评估是要综合考虑业务逻辑的复杂度,前台页面的数量,上线时间,第一版质量要求等情况。后半句问题,则是从资源利用率最大化,和风险控制角度出发,反向要求产品经理能够给出需求最核心的点,也就是MVP方案,以便在项目产生风险时,能快速应对。

6. 能否给出项目效果是否达成的量化指标?ROI是多少?

这个问题要求产品经理对项目结果负责。提出需求前,产品经理就要对需求能达成的效果有明确的数据指标预估,尤其在资源有限的前提下,每个资源都是「成本」,实施方可以认为是「投资人」,肯定追求的是最大投资回报率。

举个例子,假设我们要上线一套分销系统,允许用户在购买完商品后,分享给好友,好友一购买,就能给分享人返利,好友也能获得返利。这时就要计算:分销系统的开发人力成本(人/天)、上线后预估日购买次数(收益)、日分享次数、每分享购买率(收益)、日返利金额(成本)等指标。当然为了跟踪方便和目标明确,也可以抽出其中1-2个关键指标,持续观察,比如日销售额和日毛利。

7. 这个产品,实际路上会遇到的最大问题是什么?打算怎么解决?需要大家怎么配合你,你打算如何说服大家帮你?

这个问题要求产品经理不仅要描述需求的优点,更要认识到可能产生的风险。

这些风险可能是:

  • 人力风险(团队磨合、人员变更、水平高低不同等)
  • 技术风险(存储成本、IO压力、安全加密、防刷机制等)
  • 内部风险(临时需求变更、需求方离职、产品经理经验不足等)
  • 外部风险(政策风险、额外成本、竞争对手压力等)

罗列可能的风险后,必须给出对应的解决方案,让大家了解到你不仅对目标明确,还明确达到目标的多条路径。

至于说服的的方法,也是有策略的,有的需要正面回应,有的需要借助外力,有的需要摆出事实,有的需要描绘愿景,总之这个时候就考验产品经理分析问题,解决问题的能力了。

8. 你预计要占用多少开发资源?如何给技术人员带来成就感和成长?

这个问题是第5个问题的细化版本,通常互联网产品占用研发资源是最大的,而研发人员最关心的可能不是支持了什么业务、满足了什么需求,而是这些需求实现后,对他们而言有什么收获。

这种收获,可能是精神层面的,比如用户的正向反馈,比如给公司带来了收入,比如提升了品牌影响力,但这些相对较弱;也可能是物质层面的,比如绩效奖金,但这些相对持续时间较短。

而实际对技术人员影响最大的,还是技术水平的提升,还是遇到复杂问题并解决问题的快感,这些就是对自身能力的肯定。因此,建议产品经理了解一些技术解决方案,可以针对需求中的技术风险重点说明,从而提升大家解决问题的积极性。

至此,全部8个问题也就分享完了,当然,实际评审时,不同公司侧重点肯定各有不同,但产品经理无论如何都要对每个需求深入理解,做到有理有据地说服大家跟你干,产品经理的成就感也就体现在此。我也在这条路上努力着,与你共勉。

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「需求分析方法指南」

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