如何做到设计驱动,实现更高的职场价值?

最近有很多设计师问我们:如何做设计自驱?因为公司老板让他们进行自行推动探索,或者在面试过程中被问到这个问题。

满足业务需求的支持,只是设计的本职工作,算是 60 分。如果要做到 80 分,就需要设计团队的主动性:通过设计的能力,帮助产品解决问题,达成业务目标。

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一、“设计需求”和“设计驱动”的区别

设计推动这件事,难倒了很多设计师,在绝大多数设计师的工作清单中,很少会出现“设计驱动”的字样,都是在承接上游产品侧的需求。如果不了解这两者的区别,就无法执行设计驱动的动作。

我们来看看这两者之间有什么区别?

1. 设计需求

由上游的产品经理或者运营发起,设计师来承接。如果对方是一个合格的产品人员,他会做大量的调研准备,来论证项目的可行性。设计师在这里只是承接任务的角色,帮助上游角色来完成此项目。产品下游的资源,因为有流程的存在,会快速到位,来确保项目按时上线。

2. 设计自驱

是由设计师发起的项目,需要设计师自行论证项目的可行性,而且还要与多方沟通,拿到各个资源的支持,包括产品经理、研发工程师、测试工程师等等。

推动内容一定要得到业务的认可。我见过不少设计团队做推动项目,设计方案已经完成,但拿不到研发资源,最后只能不了了之,还遇到了业务老板的指责:浪费设计资源,没有用到正确的项目上。

二、设计推动的目的

对于老板来说,他们关注的是业务阶段目标的达成,以及成本的降低。之前很多设计自驱都是和 UI 有关,更新产品的视觉风格,解决一致性等细节体验问题。但随着产品发展的越发稳定,做 UI 升级的需求也就越来越少。

现在的设计自驱,目的主要有两类:为业务赋能、降本增效。

1. 为业务赋能

需要设计师超越自己设计职能,需要从业务角度出发,去思考如何帮助业务解决问题,是站在产品的角度思考,而非设计师的视角。

我们可以思考如下问题:

  • 业务的阶段性指标是什么?
  • 业务指标的关联关系是什么:统计路径是什么,如何拆解?
  • 这些指标和哪些人有关:如果想要了解具体情况,如何沟通?
  • 有哪些问题影响了这些指标,这些问题产生的原因是什么?

2. 降本增效

在当下的环境里,降本增效是所有企业都关心的话题。如果通过设计手段,能帮产研团队节约人力成本,那就能在年底拿下一朵大红花。

降本增效的核心是复用,通过抽象常用的工作内容,形成可复用的数字资料,来减少重复造轮子带来的成本损失,此类项目大多是组件化。

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来聊聊组件化。

  1. 相关角色:组件化可不是基础组件的整理,这是一个比较庞大的体系,它会涉及到很多的职能
  2. 设计师:第一道工序的主理人,做设计侧的组件整理,用来提高设计内部的工程效率。
  3. 开发工程师:仅仅做设计组件化是不够的,组件必然要经过代码的封装,这样可以提高研发内部的运转效率,也降低了设计师和研发在还原上的沟通损耗。
  4. 测试工程师:测试也是用户之一,经过代码化的封装,可以大大减少测试的成本,缩短测试环节的耗时,让产品可以更快速的上线,而且也提高了还原质量。

组件化包括内容

  1. 基础组件:这个就不用说了,所有的平台设计规范都包含。
  2. 业务组件:每个业务都有自己特殊的交互形式,来满足业务的要求。所以组件化最核心的地方,就是针对业务特性,来封装自己的业务组件。
  3. 设计区块:可以理解成经过组件封装的模板,代表一类可复用的设计模式,譬如:组合筛选、定制导航、详情结构等等。

综上所述,组件化必须经过代码化,而且要让产研链路上的多个角色都来使用,这样才能把降本增效的效果最大化。如果只是做设计团队的规范,这事的价值就小了。

三、如何推动和执行?

设计推动项目,必须需要有项目推动者,他们为项目争取支持和资源。这里做的很多事情,和设计的专业技法无关,类似于项目操盘手,要让项目能立项,还能保证项目能落地,能拿到好的结果。

推动自驱项目的关键在于:

  1. 业务价值: 强调项目如何对业务产生积极影响,如提高核心指标或降低成本。
  2. 项目计划: 制定详细的项目计划,包括时间表、任务分配和关键里程碑。
  3. 资源分配: 确保项目有足够的资源支持,包括人力、预算和工具。
  4. 持续沟通: 与团队成员和相关部门保持密切沟通,及时解决问题和调整计划。
  5. 结果评估: 定期评估项目的进展和结果,对不符合预期的情况进行调整。

上面这些内容,对设计师的软性能力提出相当高的要求,要求设计师具备影响力:

  1. 要有很强的沟通能力,能驱动团队的成员达成目标
  2. 要具备项目管理能力,保证项目能按预期的时间节点上线

四、自驱项目思路

如果设计师感到困惑,不知道从哪里开始,可以进行以下基础工作,从中寻找自驱项目的思路:

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1. 了解公司业务

我认识的很多设计师想做自驱推动,但无从下手的原因就是对业务不了解,所以我们一定要深入了解:

  1. 公司的业务模式:公司是如何赚钱的?
  2. 阶段性的指标规划:都有哪些指标,这些指标和钱有什么关系?
  3. 业务详细的运转逻辑:和我有关的项目,都包含哪些模块?这些模块之间的关系是什么?和指标的关系是什么,都会有哪些角色参与?

我建议设计师同学们,多和产品的 team leader 聊一聊,看看产品是如何考虑这些方面的,他们的需求点是什么,这样才能根据业务的方向,来定义设计做的方向。

2. 分析研究

进过分析研究,我们才能更了解用户。

做设计驱动,很多前置条件都需要自己挖掘,不像承接需求,产品在需求准备阶段就做好了大量的研究分析,可以让设计了解问题。所以要自己动手,来丰衣足食。

  1. 用户研究:了解用户的需求、行为和痛点。这件事要一直做,在不做需求的时候,也要从各个渠道来了解,这样才有持续挖掘问题的能力。
  2. 产品分析: 对公司的产品及竞品进行分析,找到产品改进的机会。
  3. 交叉团队合作: 与其他部门合作,如产品、运营和市场团队,了解他们的需求和潜在机会。

3. 设计提案

设计提案是向其他角色展示项目价值、获得认可、拿到资源的方式。没有拿到资源,项目就不能上线,也就不能产生对团队的价值。

  1. 提案内容:包括项目描述、目标、计划和预期结果。
  2. 突出价值: 明确项目的预期成果,包括如何减少成本或增加收入。
  3. 演示沟通: 召集相关角色,在大会上进行演示,拿到他们的认可。
  4. 风险评估:评估项目可能面临的风险,制定风险应对计划,以降低风险对项目的负面影响。
  5. 估算成本:包括时间、预算和资源,确保项目的回报与成本相匹配。

通过提案的沟通会,让大家达成共识,然后就可以展开落地的工作。后面就是聚集资源做具体排期,做项目管理把控风险,静等项目上线后,拿到具体的数据指标。

执行的设计师做要做到这个步骤,一定要得到设计老板的支持,譬如:会议邀请相关部门的负责人,有他的帮助人员会更容易召集齐全。

还有就是站在各个老板的角度,让老板帮你审核提案。老板需要的内容和执行角色是不同的,通过他的审核,可以让内容更满足不同老板的诉求,这样才能大大提高提案会议的通过率。

尾声

通过设计推动项目,设计师可以满足用户需求和实现业务目标,为企业降本增效,从而为团队拿到设计价值,提高团队在公司的影响力。

我认为无论是设计需求还是设计驱动,设计师都要站在业务的角度看,怎么能为业务创造更多的价值。之前有同学问我们,作品集里应该展现页面设计的能力,还是具备链路设计的能力。我问他,市面上具备页面设计能力的设计师有多少?具备链路设计能力的设计师有多少?面试官对薪酬的定价,取决于你能给他带来多少价值,以及你能力的稀缺性,还有公司对能力的需求。

具备设计驱动能力的设计师,在行业内是少数的,因为它要求具备很多非设计能力。所以,在这里我建议初中级的设计师,先修炼好内功再设计驱动,不然项目会因为各种问题而搁浅。

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