Hi~大家 2019 年的工作绩效评估结果都陆续揭晓了么?想必几家欢喜几家郁闷吧。

回想我过去的工作经历,有被领导打过绩效 a,也作为管理者给别人打过c。今天从绩效评估者和被评估者两个角度来聊聊绩效的那些事。

设计师的绩效和销售绩效还是不一样,有很大区别,销售绩效和销售额直接挂钩,绩效的高低一目了然。而设计师的工作属于创意性质,既不能定量也不能定性,很难有一个标准的评判。那设计师的工作绩效是如何打出来的呢?

设计师眼中的绩效:我为什么不是A

首先,我们先来看绩效考核的作用。公司绩效考核其实最终目的其实是公司为了分解目标,通过层层拆解到各个部门、团队和个人。通过正向激励调动员工工作的积极性,发挥自身潜能,提升组织效能。

说白了,其实就是公司为了奖励能干的,鼓励员工多为公司做出贡献、创造无限的价值。

而事实上,大多数设计师对绩效评定的结果并不满意。原因为何?是有失公平吗?还是职场规则?

1. 个人预期与组织目标不对等

先讲一个真实小故事,小 c 在这次绩效评定结果拿了 b,在过去一年她特别忙碌,干的活比谁都要多,加班也比别人都要多,兢兢业业的工作,专业上保质保量,她以为这次给她 a。结果领导谈绩效时候说 b 的名额有限,看在她过去一年辛苦努力的份上给她争取了一个  b。

而她另一个同事,因为和领导走得近,关系比较好,工作上响应比较积极,领导这次给了她 a。在小 c 的心里有些不满,她认为自己过去一年很忙碌,领导评判不公平。

对于绩效评估我个人认为它不能达到绝对的公平,因为绩效本身存在客观因素,比如评定周期性、制度完整性等,很难绝对的公正、公平。但存在即合理的道理,如果没有绩效的考核,那公司就失去了激发员工创造更高价值的潜力。

对于小 c 绩效结果不符合预期。其根本原因是她个人预期和组织预期的不对等,对她来说个人预期=等于干的多少和付出,而对于组织来说组织目标不全部等于个人干多少的量。

再说一个我身边的例子:我家先生,去年 19 年在他们部门拿了 a,紧接着年中完成了一次晋升述职。我家先生是典型的程序员性格:爱钻研技术。跟领导拉近乎套关系根本不是他的风格。那他领导为啥给他打了 a 呢?其实就在于他去年一年在部门推动了赋能团队的项目,完成了数据优化、性能优化一些项目,而这些项目也是他领导比较关注的,他在这些项目里他发挥了自己价值取得了一定的效果。

上面两个例子都是我身边真实的故事,我们很容易看出 2 点:

  • 管理个人预期对齐组织目标。不闷头傻干,比如团队这个阶段在做数据增长方面的体验优化,那我们就可以暂缓图标风格优化的事。
  • 向上沟通。让领导明白自己在干什么,是否有用,同时也能让他发挥辅导的作用。
2. 管理者的评估维度单一

在前面提到了小 c  和小 b 的故事,虽然造成小 c 比小 b 绩效低很大部分原因在于向上沟通不到位,造成设计管理者在评估维度过于单一。甚至有的人只给和自己关系好的走得近下属,而不客观看下属在设计上的产出价值(少数情况)。也有公司是大老板说了算,老板喜欢谁就给谁高,老板认为谁贡献大给谁多。还有一些公司是交叉参与打分,比如部门内的同级评分,合作方的评分,这在一定程度上提升了考核的评估维度。

在这里,我们很容易看出团队内比较内向、不善于向上、左右沟通的设计师容易吃亏。

但这也只是影响绩效因素之一,还有下面容易忽视却很重要的因素。

3. 影响设计师绩效的重要的几条通用性原则

设计师比较在意什么?我曾经见过设计同事把自己得意的作品上传到一些平台,当看到别人称自己为大神,给作品点赞,他就会很开心。其实,这是设计师在乎自己作品被认同的一种表现。

但在公司,设计师的表现受限太多方面:市场环境、行业、用户习惯等方面,设计师很难仅限于画面的发挥,更多是考察设计师解决问题的能力。

职场有职场的通用规则。虽然不同职级设计师有不同的设置,但通用性的考核规则在绝大部分情况下是公正的,这些规则是可以覆盖到所有公司的,比如设计师的专业能力、工作态度、专业影响力、团队中沟通协调能力、创新能力等等。

4. 小结

我总结了下大概是这几个方面:

工作态度

工作态度是作为一个职业人的基本素养,专业的高度,认真的态度,响应及时、积极配合、沟通顺畅等等是作为一个设计师的基本准则。设计师最讨厌的一个情况就是不明原因的改改改,最后与合作方发生了一些不必要的摩擦,反而被合作方贴上不好沟通的标签。

专业能力

设计师的专业能力是必要考察的一项,怎么评判设计能力呢?是设计好不好看吗?

先举个例子,小 c 和小 b 在设计表现上各有千秋,小 c 擅长图标方面设计,小 b 擅长动效方面设计,小 c 在需求合作中每次图标都品质也好,效果也好,保质保量完成。但是小 b 在需求合作中发现微交互里的动效能更好提升用户体验,于是在与各部门合作中把微动效应用推进了实施,并通过数据得到了验证。之后还分享输出了一篇微交互的经验沉淀。

从上面的例子可以看出:除了设计基本功外,不仅工作中满足需求方的要求,还需要考察设计思考力、设计品质、设计创新力、设计全局观等方面。

  • 设计思考力:是否思考需求方需要解决的问题本质,比如需求方提出首页 banner 颜色修改成红色需求,我们可以再进一步深挖需求背后的动机。可能有关点击率,可能有关一致性等。在思考之后再出设计解决方案。
  • 设计创新力:在设计的过程中有足够的设计思考,并且提出了有效创新方案,比如在符合用户和市场需求下,某一功能新的表现形态、交互方式等,带来更好的易用、提升使用效率的用户体验等。
  • 设计品质:设计的完整性、细节,是否主动跟进实现效果等。
  • 设计结果:设计案例得到数据验证,并形成可供参考经验指导或设计文档。

对组织贡献

前面说到真实例子由于个人目标与组织目标不对等,那什么是组织目标?对于大多数组织来说不同阶段侧重点不一样,比如刚组建的团队可能侧重流程与效率,而发展成熟的组织会更侧重于设计创新等方面。大多数组织目标是这几个方面:设计效率与质量、方法论建设、设计创新、设计影响力等。

  • 设计效率与质量:在设计工作中通过调研洞察一些流程、用户体验、质量、效率等方面问题,并提出好的解决方案,有效推进方案落地。比如建立和梳理规范,收集整理设计资源和模板,改进工作流程等,推进用户体验工作。这些改进是高效、有用的工作的基础。
  • 设计方法论:方法论不是工作中的万能钥匙,它是我们设计师在特定工作中不断提炼总结出的特定设计解决方案,主要起到对团队指导作用,对行业的专业的见解。比如阿里的五导论,对设计师做需求起到一定的指导作用。
  • 设计创新力:以用户为中心,挖掘用户的本质需求,引导市场需求。在设计之中,以新的视角切入具有新颖性、创造性和实用性的设计方案。比如我们在过去一直做内容设计,光从表面来看就是普通节庆皮肤。但我们发现内容可以结合用户的体验路径,结合传播途径与用户产生互动,让互联网金融更具有温度,这是具有创新的实际案例,对行业是具有一定的指导性。
  • 设计影响力:在专业上的沉淀,主动分享专业知识,带动或者建立良好的团队内的氛围。

管理者眼中的绩效:如何合理设置绩效考核?

其实,大多数管理者很头疼打绩效这个事,甚至有的人不愿意去面对自己下属谈绩效。因为这个的确很难做到人人满意,绝对公平,稍有疏忽就会带来团队的不稳定?那如何设置合理绩效有效激励团队的潜力呢?

1. 建立透明机制

很多公司的管理者在谈完绩效后会特地嘱咐不要公开绩效,担心会造成不好影响,引起一些人员的流失。但是换个角度来想,如果建立了有效的评估管理体系,做到了公平公正,何惧引起其他人的不满问题呢?

比如建立基于设计师绩效的目标机制,形成公开透明的规则,使设计师知道什么样的工作方向符合组织大目标。这样设计师就会开始关注自己工作在团队和组织目标中的价值了。如果一切都是「两眼一抹黑」的状态,设计师不知道组织目标,不知道团队中谁更优秀,以谁为榜样,那么绩效根本没有任何激励的作用。

2. 分清奖励与激励

作为设计管理者明白绩效的目的:奖励是给优秀设计师,激励给大部设计师。比如团队内有 20 名设计师,年度绩效评选只有不到 20% 人获得优秀奖励,剩下 80% 以上的员工得到普通绩效。但对于得到普通绩效 80% 的人却并没有发挥绩效激励的作用,他们认为自己没有达到优秀奖励,会有与预期的落差心态、或觉得不公平等等。因而对于设计管理者要分清如何给予 80% 的得到普通绩效的设计师的正面激励,激发大家的潜能,实现组织目标。例如,推行积分式管理、短期荣誉激励,大多数设计师都能获得奖励和荣誉,比如月评选最佳视觉效果作品、最具创新设计师等,肯定与鼓励设计师的每天的努力和付出。

3. 合理考核目标

作为设计管理者要明白自己团队的目标是什么,这个团队目标与公司战略方向、业绩目标是否一致。其次,将团队目标进行拆分细化。根据不同设计师岗位一一对应设置,我们一般做法是拆分为两部分:关键目标和一般目标。设计师的关键目标与团队、业务重点相关,确定设计师个人关键绩效指标以判断绩效达到的实际情况。比如高阶的设计师是否推动创新设计案例落地、提升设计团队设计品质等、是否帮助别人、团队协作促进设计氛围等。一般目标即岗位功能,如工作需求的完成度、完成质量等。也就是说,设计师合理的绩效的考核目标是根据公司、设计团队大目标而设定,把大目标的内容放到关键考核评估里,其实是引导让设计师更愿意花精力和时间助力组织团队。

4. 不同人员不同设置

有团队就有分工协作,各有所长,各有千秋,有擅长插画的有擅长交互的。因而了解团队每个设计师擅长做的,和期望的发展方向。根据团队内阶梯设计师设置对应目标,比如初级设计师的考核肯定不能用于高级设计师,需要因人而设置。对于一个高级设计师,做一些工作质量改进和效率提升的事是考核基础,而对于一个初级设计师能突破当前专业能力水平主动挖掘一些优化点就已经超过基础考核的预期了,这属于加分项。

好了,以上就是我对设计师的绩效考核的一些经验和看法,如果你有兴趣不妨分享分享你的绩效经历吧。

欢迎关注作者的微信公众号:「咏舍」

点赞 8
收藏 21
继续阅读相关文章

发表评论 已发布 3

还可以输入 800 个字
 
 
载入中....
3 收藏