译者简介:贺雪,从软件工程到交互设计,永远感觉世界真奇妙的小设计一枚。文章由彩云协助优化及版式编辑。

在设计领域中,运用数据研究分析的从业人员大多是可用性工程师,而分析设计影响力的统计方法却寥寥无几,今天这篇文章讨论了如何将设计在项目中发挥的作用转化为可度量指标,并引入了一套参考标准来帮助团队估算分数,推荐对设计方法感兴趣的朋友阅读。

希望大家能在项目推进的过程中时刻保持敏锐的设计嗅觉与对工作的反思能力,将每次项目流程中的经验规律总结为可以复用的理论方法。而这些可复用的理论方法,就是大家常说的方法论,这是进阶到高段位设计师必须要具备的能力。

(彩云预警:内容略有深度,不懂的地方尝试多读几遍,也可以去翻翻原文。)

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

译文:

我们如何辨别自己是个真正有影响力的设计团队,而非作图机器?是时候来为我们的设计团队赋能了,给他们机会来展示设计在哪个阶段,以怎样的方式真正地提升了价值。

麦肯锡设计指数(MDI)已经大范围地印证了设计的商业价值。报告显示,表现最佳的设计可以将自身的收入以及股东回报收益提升至同行的两倍之多。

然而,设计师们仍然普遍面临着以下问题:

  • 项目时断时续,导致设计师们失去动力与关注度
  • 拥有潜在影响力的设计工作并未被得到执行
  • 设计师拿到的直接是解决方案,他们不得不尝试着把项目反推问题所在
  • 设计师接触不到利益相关者,或是这些利益相关者并未参与到项目中
  • 商业策略以及预期结果并不明确

与合适的同伴共事,带着严谨的态度、足够的耐心以及实事求是的想法,这些障碍都可以被扫除,但在下个项目中,所有的困难又会浮现出来。

我们更习惯去度量可用性,进行统计分析,展示诸如怎样提高了电商平台上的转化率,或是人们向下滚动网页的距离。长此以往,我们无形中创造了一种设计文化趋势,单纯设法让尽可能多的人去点击某个按钮。

我们需要改变这种设计风向,着手使用更为连贯一致的方法来度量设计的潜在影响力。为此,我们需要创造一个人们能够看得到,乐于采纳的度量指标。

初识DIET(设计影响评估力策略)

DIET 提出了一些关键性问题,它们对于设计师在其工作中发挥影响力至关重要。在项目的关键阶段,设计师的解决方案将会得到与其对应的 DIET 分数。

数字的力量是强大的,它提供给我们一个可以进行切入和讨论的对象,保证讨论内容不会偏离重点。这些数字背后包含的意义对设计师而言更加至关重要,它反映出事物背后的原因而非表象。此外,将优秀的设计要素归纳为数字也可以跨越设计和业务指标之间的鸿沟。

我们为什么要专注于产品指标?

「第一步,测量任何容易测量的东西,就开始阶段而言还可以接受。第二步,忽略那些不容易测量的东西,或是给这些指标任意填一些量化值,这将得到非自然且充满误导性的调研结果。第三步,假定那些无法轻易度量的指标真的不重要,这样的做法是盲目的。第四步,断言那些难测量的指标并不存在,这种做法无异于自杀。」

「企业的优先任务:对新业务需求的持续研究,」 Daniel Yankelovich,1972

Kristin Zibell 的用户体验指标是用以度量客户体验的绝佳方法,它将用户体验指标与商业目标联系在了一起。

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

△ 资料来源: Kristin Zibell

然而,产品指标(例如转化率或是完成任务的时间)无法度量设计的潜在价值,我们得到的是产品产出的度量结果。

产品可以是方形的轮子或是巧克力做的消防员(注:比喻没用的产品),改进这些产品可能会改善度量结果,但这样并不能帮助我们达成目标。

如果身为设计师的我们把时间都花在了怎样让数据变漂亮上面,那么创新是如何存在于我们的工作中的?

度量提供了统一的语言

在 17 世纪时,人们使用水和酒来标识温度,但这样得到的测量结果并不精确。直到华氏温标(注:由德国科学家华伦海特发明)出现和常量参考值的引入后,测量精度才有所改善。

在华伦海特对这些常量进行研究的早期实验中,他将一杯冰水的温度定为低刻度,其妻子腋窝的温度定为高刻度。有了这两个常数,他就可以用它们来测量温度。随后,华伦海特发明了第一支玻璃水银温度计。直到现在,美国仍在使用这个起源自德国的华氏温标。

华氏温标得以让我们使用统一的语言来讨论对事物的度量结果。「外面的温度是华氏 120 度」能让你立刻知道今天外面的天气非常热,需要抹防晒霜。

是否有参考值

就像华氏温标一样,我们是否有一杯冰水或是一个人的腋窝(指常量参考值)?

设计在不同的情境下以各种各样的形式存在着。在大型机构,项目的推行过程中常常会遇到很多问题:接触不到利益相关人或关键决策者,商业战略模糊不清且沟通不畅,团队人心不稳且成员经常缺乏必需技能,这些问题都将成为设计蓬勃发展道路上的绊脚石。

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

△ 图表显示了设计怎样在开始时混乱不堪,而在后期逐渐变清晰的

在 2005 年,英国设计委员会曾建议设计师们在项目过程中采取类似的方法,并将其规划为双钻模型。双钻模型由问题与解决方案构成。菱形形状代表发散思维(扩散型思考,又称「辐射思维」、「放射思维」、「多向思维」、「扩散思维」或「求异思维」,是指从一个目标出发,沿着各种不同的途径去思考,探求多种答案的思维)和收敛思维(缩小范围,也叫做「聚合思维」、「求同思维」、「辐集思维」或「集中思维」,是指在解决问题的过程中,尽可能利用已有的知识和经验,把众多的信息和解题的可能性逐步引导到条理化的逻辑序列中去,最终得出一个合乎逻辑规范的结论)。

在不同项目中的设计师帮助下,我归纳出了一个设计项目从头到尾的历程:

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

以下是 3 个项目的示例:

  • 因为没有调研人员,团队 1 完全跳过了定义问题的阶段。随着时间流逝,最终公司商业方向将会被重新定位。
  • 团队 2 遵循了精益用户体验设计流程,此后他们的项目也在持续发展着。
  • 团队 3 使用了Google冲刺设计法,最后他们的项目遭到了废弃。

由此可见,有些项目得到了持续发展或是重新定位,有些则遭到了废弃,但我们没有记录为什么?

超越「双钻模型」

通常,项目会以提纲的形式交给设计团队,这些资料将成为公司整体战略的一部分。市场调研以及对未来趋势的预测也都将为战略空间提供信息。

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

双钻模型之前需要经历策略制定阶段,之后有启动以及待办任务阶段。

启动以及待办任务空间通常在设计团队之外进行管理,在与我交谈过的设计师中,很少有人知道在这些阶段如何确定工作的优先级。

利益相关人方面

利益相关人很可能同时关注着并存于某条战略链中的多个项目。

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

策略阶段与其余众多策略阶段相关联。通常情况下,利益相关人更关注实施战略,并希望能有一种方法直接跳到交付阶段。

在某条战略链中的项目存在着复杂的内部联结,同时还需要对业务有较为全面的了解。因此,利益相关者想要把项目直接推进到交付阶段也就不足为奇了。

就战略方面而言,企业在展望未来趋势的同时还要考虑财务以及商业风险。同时还会涉及到大量的技术投入,例如我们可以用当前的基础设施来构建它吗?我们应该采购第三方解决方案吗?我们如何降低业务的风险以及成本?

因而结局往往是:项目行动项持续产生、消耗在问题以及方案空间中的时间持续增长。

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

△ 项目通常会在问题以及解决方案空间中被毙掉或是改变方向

设计师经常会在展示介绍以及汇报时被问到,例如「为什么我们要做调研?」,「我们已经知道这些事实了」,「为什么要花这么长时间?」之类的问题。

最终设计项目经常会消失在这些场景中,或是导致不尽人意的结果。

一个解决方案可以是更有效的沟通,更清晰的战略,在会议室里管理这些内容不是更好吗?也许有些情况的确如此,但是团队成员可能会被变更,利益相关人也可能频繁变化,我们一遍又一遍重复挣扎在相同困境中。而我们手头也没有类似于华氏温标那样的通用语言来描述设计产生的影响。

大部分人更看重数据,因为在决策执行的过程中,总会有这样那样的事情干扰进度,而数据能使决策变得更容易

而 DIET 就可以为您提供这些数据。

DIET的工作原理

在项目的每个阶段,团队需要回答 5 个问题,并为其打分(满分为 10 分)。这些问题是以设计师需要在他们的工作中更具影响力为基础制定的。

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

在项目的每个阶段,分数都会被记录下来。

第一阶段

战略阶段适用于初次接触项目的时候使用:

  • 我们理解了商业需求/产出
  • 我们理解了用户需求
  • 与议题相关的专家以及利益相关人参与了进来
  • 项目的约束条件(资金,时间和技术)已经被清除
  • 我们具备必需技能吗?

第二阶段

问题阶段适用于完成对特定问题的调研之后:

  • 我们知道现阶段情况下,人们是怎样解决问题的
  • 提出的问题能够得到用户的共鸣
  • 我们正在解决正确的问题
  • 与议题相关的专家以及利益相关人参与进来了吗?
  • 我们具备必需技能吗?

第三阶段

解决方案阶段适用于完成对解决方案的设计和测试之后:

  • 我们的方案解决了问题
  • 我们的解决方案在商业上是可行的
  • 我们的解决方案将会得到实施
  • 我们记录了获得的经验教训
  • 我们分享了自己的故事了吗?

为了产生影响力,我们需要在限制之下不断努力,以使项目付诸实施。如果我们一直在设计无法上线的产品,那么我们只是在制造设计债务,得到的也只有挫败感。

下图是两个标有 DIET 分数的项目示例:

如何辨别自己是有影响力的设计团队,而非作图机器?

△ 当DIET得分低时,项目产出表现很差;当DIET得分高时,项目产出将得到改善

项目 A 在整个过程中得分都很低,最终导致了一个表现较差的产出;项目 B 得分很高,并且产出表现良好。

从预测影响的团队得到分数,并将其与实际影响进行匹配,能给我们提供自己的设计基础怎样以及为什么起作用的依据,即使他们是行得通的。一旦知道了某个常量参考值的存在,我们就可以对尚待发现的事物进行预测。

随着时间的推移,我们需要使用常量参考值来进行度量。我们可以通过它来获悉设计影响力在哪个阶段获得成功及其原因,以及为什么它失败了。

  • 离职率与低分数相关吗?
  • 低分数项目耗时更久吗?
  • 低分数项目意味着团队健康状况不佳吗?

怎样使用DIET

  • 在项目的各个阶段(战略、问题和解决方案)
  • 每两周的星期一或是在冲刺周期开始时
  • 在项目结束时进行复盘

要开始使用 DIET,需要一份DIET得分表(Google表格:https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BgnoCVHe3cxHUXa5c52yFGpdNo0fM7fD6JDql0-NoS4/edit?usp=sharing)来记录分数。接下来,可以从给战略进行评分开始尝试使用 DIET。

我们学到了什么?

由于追踪结果的反馈回路较长,持续督促团队关注分数很具有挑战性。然而,我们能够收获的益处也是显而易见的。

  • DIET可以作为一个良好的预警信号;
  • DIET能够帮助团队在早期阶段就注重定期分享知识;
  • DIET能使人们在与他们的上司交谈时更有信心。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。DIET是个开源的项目,我们希望能听到您的想法与意见,以了解更多知识。

为设计发声

跨各个级别的良好沟通是所有成功团队的共同特征。基于某个常量参考值,在一定范围内探讨设计的影响力,通过这样的工具能使大家的沟通保持一致性。而DIET可以做到这一点吗?

相关补充

  • 每个问题都有着不同的权重,总分数为 100,但为了让总分数更方便交流(我们觉得 21/30 比 213/300 更清晰,同时还能表达出相同含义),最后分数会进行四舍五入。
  • 分数是经过加权的。例如在策略阶段。如果设计师没有所需技能。设计团队极有可能无法发挥其潜在价值。考虑到这点,DIET 会给这个问题较高的权重。
  • 在项目开始时围绕「我们了解用户需求」进行对话,对业务和团队都很重要。它促使人们开始就此讨论,并从一开始就避免了闭门造车。说还不够了解需求是正常的。通常,团队中的某些人已经发觉到了这个需求,而其他刚加入团队的人却可能没有。当团队着手推行项目时,他们的 DIET 得分可能会很低。他们会开始采取一些措施,例如做一些研究,设法让他们需要的人参与进来。随着情况的变化,DIET 得分也将发生改变。这时团队可以重新进行打分,然后将结果记录在案。如有必要,这些分数可以被重新评估,直到项目进入下一阶段。
  • 有些团队在开始时会不断得到较低分数,但在推进进度之前他们会成功提高自己的分数。其他团队则不会,这可能是由于管理层施压让项目继续推进或是其他各种原因。

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