刚开始担任团队 UED 管理时,一度十分迷茫,不知道工作该如何开展推进。团队系统众多,且情况复杂,并不像原来一样,只需要做好某一个模块的设计管理或者某一个项目的设计执行就可以。

新团队的各项情况和原来的团队都不太一样,大家还没有建立相关的设计意识,需要经常跨组跨部门的推进沟通,去评审推进不同系统的 UED 设计规划。

所以,一开始,真是很痛苦,苦苦思考团队用户体验工作该如何开展。好在,经过不断摸索和尝试,同时私下也和很多同行交流过。新晋设计管理者,该如何摆正自己的位置,明确要做的事,顺利推进 UED 设计团队工作的开展。现在慢慢找到一些方法,今天就把这些经验做一个小小的总结。

角色和心态需要转换

作为一个专业设计师,我们需要做的就是将一个任务完成,以专业的水准交付方案和设计稿,更多的是一个执行和创造的角色。如果我们走到设计管理岗位时,那所需要的要求和能力又会有所不同。

入行之初,我给自己画了一份个人职业成长路径要求图,构想我在设计师职业生涯上,自己理想中的成长路径应该是什么样的。现在看来,目标在一步步实现,当然每到一个节点,都经历很多的探索和成长,我也时刻提醒自己要注意角色和心态的转换。

△ 设计师职业成长路径图

作为初级小白身份时,我给自己定下了三条要求:专业能力、执行能力、多面尝试。

初级设计师一般就是开始跟着前辈们做一些简单的小功能设计,那在日常工作中就是在项目中不断提高目前岗位所需的专业能力,同时学会高效执行手头的任务。

在此之外,可以结合自己的天赋、擅长度不断的去尝试做加法,比如你是做UI的,在做项目过程你发现突然对交互很感兴趣,那就不要太局限,在UI工作做好之余,抽一些时间研究和学习交互,多多尝试,就能知道自己的兴趣点和擅长点在哪。

后来,慢慢的技能熟练,也积累了一些专业知识。我开始做聚焦收缩,将自己的专业、行业不断挖掘定位,找到适合自己的那一项,开始通过项目、同行、练习等方式深入研究一到两项,同时我意识到只在技能上提升还不够,要想成长更多,还需要具备设计思维,所以这个阶段也要求自己有意识的把点变成线。

之后,能以高级设计师的身份去完整的去做一个项目了,又开始了新的一轮登山。这个时候,光有技能术法的加持已经不够了,开始要求自己慢慢的去拓宽眼界,吸收更多行业内的优秀经验。有意识的做整合总结,让自己从「一」变成「T」字型设计师,什么意思呢?就是光具有广博的设计知识面已然不够,还要深入所处行业,不让设计飘在业务流程上,要深入扎根去了解业务需求,去为业务赋能。

现在,刚刚到达设计管理者的第一级台阶。对自己的期望是「T变「∏」。不仅要在用户体验专业方向继续深入研究,了解自己所处行业的业务需求,还要开始学习管理能力。

也就是说,新的成长组合将会变成「专业+行业+管理」,同时要通过这个组合去思考如何体现团队的价值。这也是一个不小的挑战,希望今年能有所突破。

打通「上中下」级,有的放矢

新晋设计管理者,再也不是做好执行的角色就可以了。我总结了下,这个时候,需要做到「上中下」各级沟通。还是看图说话吧。

△ 打通「上中下」级

1. 向上沟通

首先是要和你的直属上级经常保持沟通,明确他今年想在用户体验方向重点发力的方向。明确上级想要你做的,确保你的工作步调是与整个部门的方向是一致的。根据大的方向,再细化沟通具体执行的任务。

举个例子,当时刚进部门,一心想要把部门整体的系统用户体验都做一些改版和提升,后来在与上级沟通的过程中,发现当前阶段他最关注的是系统规范一致性和小步试点改进这两大方面。

所以,在不断的沟通和领悟下,我们当时确定了年度优先级高的任务和持续推进的任务。先从视觉规范建立、关注度高的交互问题开始着手,不做大规模整体的改版,同时明确规范试点范围,管理策略,防止跨度太大,做太多的无用功。明确了方向,接下来的工作开展就相对来说好多了,要不然我可能现在还拧巴在大改版上呢。当然,改版也是后续要推进的问题啦。

要点二是从领导那「偷师学艺」。我们大领导也很nice,只要你愿意和他交流,用心学习,也可以学到不少管理的方法。比如他当时就和我讨论:「如何去管理不同系统的设计师,确保他交付的产物尽可能的高质量。」我们当时梳理了一个模型,我给取了个名,叫「N*M验收法」。随意感受下图灵魂画风。

△ N*M验收法

方法思路其实就是如果有N个页面,M个设计要素,那么总共会有N*M个评审条目。那么作为最后的把控者,我不可能每一条都去看,但是又要保证验收的设计质量相对较好。那怎么做呢?首先让各设计师先做N*M的设计自查,设计管理者根据专业经验筛选出重点的、可能出错的要素,去抽检B个不符合项。

那从系统资源利用和验收质量角度来说,只需要管住这B个不符合项,全局上基本就不会有太大问题。

要点三就是做到及时汇报。当工作交办下来后,先确认自己理解对了,然后开始协调相关资源,做任务的分工和时间的排期,有个初步计划后,先向上级做一个方向性汇报。

在后续项目推进中,定好阶段性里程碑,阶段性汇报,确保整体项目的设计方向没有脱离上级的要求。毕竟,后期推翻改稿是很痛苦的~~

2. 平级协作沟通

他们都是谁呢?比如团队内的产品大哥、研发大佬、测试姐姐这些leader们,系统负责人们,虽然大家平时难免为了产品相关「撕」,但是其实大家还是同心协力的为了完成目标而努力的啦。

那在这个层级,主要关注三点:重视评审、协商沟通、达成一致。在具体推进项目过程中,大家总会有不同的立场,所以会有不同的意见。但是一个产品从来不会是十全十美的,他总需要各方的妥协沟通,后面才能出来一个较优的结果。

所以,在这个过程中,重要的就是一定要前期协同大家评审,沟通达成一致意见。千万不要去唱独角戏,要组成团队网络,只有这样才好推进和多方协调资源。

3. 面向下级设计师

面向新人设计师,总结了三点:目标分解、给予鼓励、帮助成长。

首先要把任务目标做明确的分解,设定一个合理的deadline,方便小萌新能够快速上手做一些小功能点的设计和审查。另外对优秀的设计师,会放手让他去思考设计方案,给予他一些思路上的建议即可,这样可以让设计师们充分的去思考,慢慢的去变专业。

第二就是要经常性的给予鼓励。入门的设计师其实自信心是最不足的,总觉得自己有很多东西不会,各项能力都不够好。但是其实每个人都是从那个阶段过来的,所以我也经常告诉自己要经常性的给予他们鼓励。比如夸夸他这次方案的思路明显比上次考虑的周全了,你看上次没有考虑到这个输入框出错时怎么设计,这次已经考虑到了,还提前做了友情暗提示,已经很棒了。我想,工作嘛开心还是最重要的,氛围不用弄的那么紧张。

最后就是尽自己能力去引导他们思考。其实很多系统的设计师悟性是很高的,几乎都是一点就通,只是原来大家没有这样的意识而已。

比如,有一次做方案评审,记得好像是个用户评分的页面设计。他做的一版方案交互逻辑还比较复杂,需要对各个部门的打分页面反复的关闭打开,看似可以清晰的看到每一个部门的信息,实则信息堆叠造成的效果并不好。

后来,我问他,你觉得后台产品设计目标应该是什么?这个目标应该是高效、快捷完成任务,那这种反复的打开关闭弹窗的页面方式能达到效果吗?经过一两个问题追问之后,他立刻就明白了,改成了「单个页面上下浏览+右侧快速回到顶部按钮」设计。相比之下,操作高效多了。

所以,我也会有一个转变,授人以鱼不如授之以渔,直接告诉他答案并不好,应该引导他去思考这个设计方案出来的过程。

慢慢也意识到打通「上中下」各级,工作才好有的放矢。当然,设计管理这条路我也才刚刚开始,还有很多要向优秀的同行学习的。以上仅是日常项目的经验之谈,如有不妥,多多包涵咯~

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