团队协作中遇到分歧如何解决？来看总监级的答案！

一、团队协作中的决策和分歧

有个一直以来想讨论的话题，就是在团队内部碰到一些会产生争论的抉择是无法避免的，比如这个功能上不上，按钮应该用什么颜色，筛选应该用下拉菜单还是全部展示……

这些是最考验产品经理、设计师经验和协作能力的问题，很多争论会演变成争吵和僵持，却没有合理的解决方式。站在领导者的角度，肯定不希望团队因为意见问题争吵和对立，但也不希望所有人对细节完全不上心一点意见也没有。

所以问题就是，怎么保持各自独立思考和积极性的同时，又能保证分歧下的争论能输出“合理”的结果。

更多沟通方法：

这里的“合理”打了引号，而不是用有效、正确这种确定性的字眼，就是矛盾的根源所在。因为在产品、体验领域的多数问题中，不存在客观的、完美的、标准的答案。

比如优惠券领取弹窗什么时候弹出，底部Tabbar上要不要加图标还是只用文字，要不要一打开应用主页就弹出权限申请提示，一些毫无意义的数据或提示有没有必要做……

在这些问题和决策中，思考的依据和重点各不相同，可能是逻辑推导的、借鉴成功案例的、满足领导要求的、遵循法律法规的、受到技术限制的、应用调研数据的……

不管你怎么做决策，这个选择是不是最佳、最优、最正确的，是无法证伪的（证明它不是最好）。就像各家大厂做的升级和改版，必然会有的人喜欢，有的人不喜欢。

但既然它们不完美方案还能通过并落地，是因为客观的原因嘛？当然也不是，客观的决策只是一种追求，而最终方案的通过是依靠人的主观想法判定的。也就是必须要获得同事、领导、甲方的认可。

再总结起来，就是给出看似 “客观合理” 的理由去说服其他人，原则上解决的是业务的问题，但更多时候解决的是 —— 人的问题。

所以我们自己的观点都不能保证它是完美的，为什么会要求思维本来就和我们不同的人认可？团队协作里别人不认可，你就不应该高喊 Be yourself 这种不利于团结的西方个人主义固执己见，而是要用合理的方式去解决，获得大家都能接受的结果，利于统战。

下面我就要用一个简单的方法来解释如何解决这些想法上的分歧，而这个方法的前提是，双方都有解决问题的意愿基础，而不是其中任何一方认为自己一定是对的，还可以用身份来进行压制，比如领导的主观偏好你是很难影响的。

二、应对决策分歧的解决方案

解决的方案内容很简单，就是先确定决策的目标，然后整理对应的决策和选项，并分别总结它们的优点、缺点，然后通过对它们的判断做出最终的选择。

光听解释肯定很让人困惑，所以我们可以看下面这个表格。

目标就是这次面对问题所要实现的目标是什么，这是最重要的一环。很多问题的解决争论在我看来并不是方案本身优劣的问题，而是根本没搞清楚面对的目标是什么。所以每次面对分歧的时候，双方要先明确和统一要实现的目标是什么，或者要解决的问题是什么。

比如以前做表格页面的筛选模块改动时，用户的要求是要获得下方更多的表格内容的展示比例，所以它可以是目标，也可以换个说法要缩小筛选模块的高度。

然后就是把有分歧的决策罗列出来，这些决策首先要满足前面提的目标，如果和主要目标都不一致，就证明它不应该成为考虑的选项。而决策可以是一个，也可以是多个。

一个的情况就是只对单一决策方案做评审时讨论它和理性的场景，比如我们要提供一个做表头排序的交互，开发认为它没有意义要浪费大量的精力，不应该做。

而多个决策就是对一个目标的多种做法的分歧。比如在表单页面中，设计师认为应该一行只做一个表单项，而产品认为要一行塞多个把表单塞到一屏里来，就是两个方案。或者是我们自己想出的多套方案，但是自己也拿不定主意需要让团队共同选择。

决策确定完以后，下一步就是填写对应的优点和缺点了。谁提的决策，谁就要总结它的优点有哪些，缺点自己尽可能总结，也需要由反对方来补充。

比如上面提到的表头增加排序功能的交互，优点就可以整理成：

提高排序的效率，更直观，比使用下拉菜单的形式更简单

更节省空间，将原本的排序模块设置移除，提高表格首屏占比

而在反对意见的收集上，就需要让提出异议的人给出原因，一定要具体而不能含糊，比如：

表头的排序难以做排序优先级的设置，假设先排年龄后排身高就无法完成

表头的排序设置意味着每设置一条就要刷新一次列表，而系统当前加载效率不是很高，即使增加近一步交互实现排序，也要完成多次刷新，延长整个交互事件的等待时间

要增加非常多额外的工作量，表格组件要重做，且每个表格数据内容不一样，不是每个表头都能设置排序的，所以有大量的独立判断和设置事件

还有优先级更高的功能还没做完，这里的时间投入难以保证

有了优缺点我们就可以对比，这个决策是优点大于缺点还是缺点大于优点，按上面这个案例来看，要实现该决策付出的成本是远远大于收益的，即使方案是我自己提的在了解完缺点后也会放弃。

但也不是所有情况下都是缺点大于收益就一定放弃方案，这里还有个关键要素就是目标的权重本身。

如果目标足够重要，涉及投资人的建议，领导要视察等高权重、高优先级的因数时，那就要考虑超出的成本和目标的平衡，如果在可接受范围内，那大家还是得做下去，如果超出可接受范围，那就是根据缺点来做响应的调整。

所以最后的总结，就是对这个决策的整体说明，优劣比如何，是不是要做下去，以及解决某些缺点是不是要做改动。

当然，也不是每个决策中优缺点的天平都是往一个方向直接倾斜的，所以我们还要面对优缺点看起来都挺均衡的情况下怎么办，所以要用一些大家都能同意或认可的方式来做决断。

比如在每条内容后面打分，在 1-5分之间，优点打正数，缺点打负数，然后做个加减计算得出分值。或者直接让参与成员投赞成和反对票，根据最后的结构做决定。

而这个表格，与其说它是用来填写的问卷，我更愿意称它是一个用于解决特定问题的思维模型。因为我们不至于真的打印出来在会议里填写，而是要记住它的要求来做分析，可以直接用口头上总结，也可以在会议室看板上涂写。

以上的所有操作，目标都是为了建立一个多数人都能认可的规则和系统，因为完美的方案不存在，有优点就必然有缺点，所以最终团体做出的选择也不可能完美，但它得是大家都认可的那个，是一种权衡利弊后的选择。

建立共识，这样后续的协作和执行才会更有效率。

只有“民主”才是解决想法分歧真正的解决方案，而不是指望使用特定的权力或话术来强制他人认可，那不叫协作，而是PUA和独裁的手段，是注定会招致其他人的反感抵触的。

这些常见的分歧、矛盾是最考验产品、设计师能力的场景，只要有一定的经验，就会知道在这种场景下做理论的复读机是招人厌烦的，而用户调研受到大量的限制注定只能解决少部分的问题，所以更多情况下还是靠我们自己来应对这些难题。

四、结尾

以上都只是建议，我的方法也并不是完美的，但要传达给大家的思路，就是产品细节相关的决策是一种做衡量的技艺，是要让自己和相关人员脱离主观限制，追求可选范围内最佳结果的原则。

面对复杂的现实世界，需要经验结合灵活的思辨能力去解决问题，不要想着存在一个万能的方法可以套用在所有的场景之中，所以更多的解决方案就要靠你们自己去思考和发现了。

如果能在团队中实践的话，也可以把实践的过程和结果分享给我。