王镇雷:今天参加了一场 Design Workshop,虽然很遗憾因为身体原因没有坚持到最后,但一上午的沟通和观察还是让我有些启发,那就是:

团队讨论时,想进行有效的沟通,真的很难。

尤其是一群来自不同的行业的陌生人,针对一个临时确定的话题,想迅速达成共识非常不容易。

所以当花费很多时间去表达想法、说服对方,但效果不佳时,就应该停下想想——当下的沟通,是有效的吗?

为了尽可能避免无效沟通,我们需要这样一些条件:

一个明确的目标

不论是真实项目沟通还是虚拟工作坊,每一次的沟通必须要有一个目标。

值得注意的是,每个阶段的目标只能是一个。

但通常来说某个阶段可能会有多个目标同时存在,如“互相介绍”、“确定一个队名”、“拟定一个设计项目”。

但我们不应让讨论在三个目标之间进行穿插,必须解决一个,再去下一个。

举例而言,成员互相认识时,就不要提自己对于队名的想法,也不要提对设计项目的见解。

让每一个人用简短的两三句话介绍自己,并且在过程中其他人不要追问细节如“你们公司地址在哪里?”、“我以前也有朋友在你们公司”等。

1对1的询问非常容易让话题范围缩小,同时你们两个的私下沟通对团队就是无效的。

所以,时刻提醒自己也提醒队友,把精力聚焦在一件事上,绝对不要去延伸与当前目标无关的话题。

环环相扣的沟通路径

除了在单一环节中聚焦目标,多个任务之间必须保持关联性。

今天有一个环节与用户调研相关,过程是“建立假设 – 构建问题 – 尝试验证”。

举个例子,我们想要做一款产品,解决年轻人工作之余外出游玩的选择问题。

  • 建立假设:白领周末想去人少的地方游玩。
  • 构建问题:请问你周末出门的话,喜欢去哪里玩?
  • 尝试验证:通过采访白领或去人少的景点观察,得出最后的结论。

这是三个互相关联的流程,前后存在推导关系。

但我发现沟通时往往会犯一个错误:每一个环节并没有严格对应起来。

简而言之,我们构建的问题并不完全针对假设,如提出了如下问题:

  • “你来自于哪个行业?”
  • “你一般会选择哪种方式放松自己?”
  • “你会选择交通方式出去游玩?”

这些问题无论受采访者如何回答,都不会对你的假设提供什么可参考的验证。

这就是典型的前后环节没有严格对应的案例。

随着沟通的深入和进行,常常会揪着某个细节问题跑偏,导致忘记了原本的目的。

反复对焦的问答

沟通的难点就在于,首先你说出来的话未必准确表达了你的意图,其次对方未必能准确理解你说的话。

从想 – 说 – 听 – 想,中间经历了三个过程,任何一个环节出现偏差,都会导致无效沟通。

这就要求问答双方具备相近的语言逻辑能力。

很不幸,这种概率不太高。

除非是非常熟悉的两个人,否则由于思维模式、沟通方法的不同,很难形成一致的频率。

我们常常遇到问了一个问题,但对方长篇大论讲了一堆不太契合的观点,而自己又不好意思打断他,最终不了了之。

也常常遇到自己分析了对方问题的一二三四,但说出自己的想法后,对方却无法理解。

因为沟通中需要不断对焦问题。对焦常用的句式有:

  • “对不起,那不是我想问的……我的问题其实是……”
  • “是否可以将你的问题理解为……”
  • “你说的是……对此我的看法是……”

几个回合之后,问题被对焦,接下来展开的阐述才能是有效的。

伴随解决方案的否定

  • “你的方案不符合逻辑”
  • “这样做效率可能不是最高的”
  • “这并不能解决我们的问题”

对一个结论进行否定很容易,除非它是一个完美的方案。

只要不是纯粹的数学逻辑,大部分方案就没有绝对的对错,因此实际沟通中就经常会对别人的方案产生异议。

那么在提出你的否定之前,请设想出更好的解决方案。

我们常常看到两个人争论得面红耳赤,甚至带出了火药味,就是为了说服对方“错了”。

但实际上证明对方错了并不是讨论的目标,真正要做的,是产出更好的方案。

抛弃主观情绪,遵循客观规律

接着上一点,切勿“面红耳赤”,切勿“带出火药味”。

一旦带入主观情绪,从讨论问题本身变成争论“对错”,这段沟通就会无效。

产生主观情绪的原因往往有:

  • 觉得对方反驳自己的理由不充分。
  • 追求言辞上的胜利而非得到最优结果。
  • 尝试通过音量、口吻或反问句来说服对方。

不得不说,有气势、气场的人在沟通中非常占优势。当显而易见不可行的方案被排除后,剩下的ABCD往往各有利弊。此时选择哪一个,就完全看个人判断,以及说服对方的话术。

但我们要做的,是尽可能用“逻辑”的方式来取胜,尽可能把问题解剖到只剩下无法理性推理的部分,最后再使用这种方式来决策。

意见领袖

如果四个人开公司,股权是平分每人25%,那这家公司大概一定会倒闭。

对掌管一个团队或一家公司而言,必须要有少数的决策者。而少数的决策者中,必须要有一位意见领袖。

当采用理性的方式将问题分解到了最小颗粒度时,必须有人站出来做决策。

  • 淘宝的优势是入驻商家多、库存压力小、卖流量盈利,但同样伴随着假货难把控、中间环节多等问题;
  • 严选的优势是商品小而精、打爆款、正品保证,但也有品类少、货品容易积压等问题。

所以选择何种模式,都有利弊,没有绝对的对错之分。

这时做再多的讨论都没有办法导出绝对正确的结论,就必须有一个领袖来决策——它的决策不一定是最正确的,但却是推动团队前进的唯一手段。

而对领袖来说,一定要在合适的时间作出决策,千万不要让无意义的争论继续下去。

积极参与和选择性服从

今天我做的最不好的就是没有积极参与,以至于最后讨论走向了自己不认可的方向,进而更加不想参与。

这是个恶性循环。

有时候我们觉得,自己对团队而言太过渺小,自己的建议对整体微不足道。

但每一个成员的聚合才决定了团队的走向。如果你一开始就抱着事不关己高高挂起的想法,团队就会离你越来越远,而你也只会对团队越来越不认同。

尤其在团队初期,就算不善言辞,每个人也都应该积极参与讨论,积极表达自己的特点和见解,尽快确定各个成员在团队中的角色。

而在讨论中后期,我们又需要为大局考虑,选择性服从集体。

当时间所剩无几,或已经在一个问题上争论了太久,只要没有原则性的大问题,就应该以团队效率优先。

很多时候难点是在于能否在有限时间内产出一个大家都认可的方案,而不是得到一个最完美的方案。

你的一小步退让,可以让团队往前走一大步。

最后,从个人角度,建议大家多锻炼自己的逻辑思维和表述能力。学会以他人能理解的方式,精确地说出自己的想法。

推荐最近在看的两本书:李叫兽非常推崇的麦肯锡教材《金字塔原理》和《影响力》。

《金字塔原理》讲的是一种表达思想的方法,包括如何写文章、做 PPT,如何编排自己的讲话,才能将一件事说得清晰,让人易于理解。

李叫兽刻意训练这种写作方式,一开始,别人五分钟就发出去的通知他需要花费一两个小时反复修改。

而当熟练掌握这种方法后,才会发现逻辑表述能力的提升是如此的惊人。

《影响力》阐述的则是“说服的心理学”,即如何推销自己的想法、如何说服别人,这本书推荐的人也非常多,我还没看完。

但是其中有很多生动的小故事,告诉你怎样把自己的想法推销给别人,这也是沟通中极其重要的一种能力。

作者王镇雷,天猫交互设计师,最近联合优设做了一个付费社群,包括每周话题分享+每日交互分析。想参与的可以加微信号:Valjean-7 咨询哟.

镇雷的微信公众号:

「设计师沟通三板斧」

【优设网 原创文章 投稿邮箱:yuan@uisdc.com】

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