平时「网上冲浪」的时候,你有没有遇到过这样的情况——

  • 在预订酒店的时候,订单里莫名其妙地出现了几张优惠券或是保险;
  • 在购物 app 里闲逛,突然就「天降」了一个红包,但是红包的领取条件非常苛刻;
  • 在你不知情的情况下,app 给你的好友群发邀请邮件,让你社死;
  • 付费流程极其丝滑,取消流程却千难万阻。

这样的套路在互联网上层出不穷,就算是深谙这些套路的互联网社畜,也不得不打起精神,小心冲浪,避免上钩。用户体验设计师 Harry Brignull 给这些套路起了一个名字——Dark Pattern(暗黑设计模式)。

为什么互联网上的 Dark Pattern 如此盛行?为什么它是一个值得被讨论的问题?作为科技公司的员工、作为普通用户,我们有没有可能改变它们?

这期节目里,我们和一些用户聊了聊他们的遭遇,还跟互联网公司的设计师、产品经理一起,拆解了公司里产品研发的流程,也讨教了研究 Dark Pattern 的专家。对 Dark Pattern 的了解越深入,我们就越发现,这些 Dark Pattern 只是表象,暗黑的不只是 UI,更是科技公司的思考方式。

Hoka 家楼下以前有一家「八元店」。店里贴了一个巨大的红色横幅,上面印着「资金回笼,清仓大甩卖,全场 8 元」,还用大喇叭反复播放「为紧急回笼资金,全场清仓大甩卖」。这家店从 Hoka 初中的时候开始清仓,一直到大学时期才关门,以至于后来通货膨胀,成为了「十元店」。这时候,Hoka 才意识到,这个清仓大甩卖就是个套路。

后来,Hoka 发现,在互联网上,这种套路也比比皆是。订酒店的时候,网站上常常显示「最后一间」,而且同时「还有几十个人也在看这间房」。甚至有时候,它还会显示一个倒计时「该房间仅保留 10 分钟」,营造紧迫感。相比起 8 元店里老板不耐烦的目光,这种倒计时更能让 Hoka 立马下单。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

在 Trip Advisor 上订阅酒店时,会显示有多少人也在看这家酒店,营造紧迫感

在互联网上,旅行网站是套路的重灾区。《三五环》的主播刘飞就曾经被携程坑过。买机票的时候,携程把保险、租车券、酒店券打包在机票里,下单之后才发现自己白白花了几十、上百块钱。受骗上当一次之后,刘飞决心再也不用携程了。

除了购物网站,其他行业也有各种各样的套路,比如社交 app 就有很多套路来让用户「社死」。设计师夏冰莹在注册领英的时候,领英向她索要了读取邮箱联系人的权限,说是为了帮助她「拓展人际网络」。夏冰莹以为这是为了帮她把已经在领英上的朋友加为好友,没想到,领英给她所有的联系人发了邮件,邀请他们加入领英。回忆起这件事,夏冰莹觉得领英踩到了她的底线:「天啊,我给多少人发了骚扰邮件,这就是让我社死,我心里容忍不了。」

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

LinkedIn 早期注册界面,要求导入用户邮箱,理由是帮助你拓展人际网络。图源:Dan Schlosser

在电商产品里有一种常见的套路,是在用户买东西的时候,突然弹出一个红包或者抵用券。这种设计在互联网公司内部叫做「天降」。「天降」是个很吉利的名字,听起来就像是天上掉馅饼,但是,在这些 app 里,掉下来的却常常不是馅饼,而是陷阱。比如拼多多就会「天降」一个 99 元的红包,告诉用户,集满 100 元就能提现,看起来只差 1 块钱。但是,为了这 1 块钱,用户需要邀请几十甚至几百个好友。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

拼多多 99.15 元现金红包,但是要拉几十、几百个人才能攒到 100 元提现

电商产品里的另一种套路是给用户免费试用的机会,但是界面最下方通常会有一行蝇头小字:「试用期过后开始自动扣款」。一旦用户忘记及时退订,产品就开始自动扣款。当用户发现自己被扣款,想要取消的时候,却发现取消起来困难重重。夏冰莹尝试过不少订阅服务,常常在第一个月之内忘了退订,不得不给客服打电话退订,对面总是想法设法地说服她留下来,让她尴尬症都要犯了。每次打完电话,都感觉用尽了这一天全部的力气。

前文提到的那些套路,大都还算常规操作(不代表它们就是对的),最让人震惊的,是知乎答主空气君分享的拼多多的套路。她发现,拼多多会「换上别的 app 的衣服」,在弹出通知里,假装成其他的 app。有时候是假装成微信好友,给用户发信息,还有时候是假装成 K 歌 app,说你有朋友发了一首新歌,但点进去之后,却发现是拼多多的活动页面。一言以蔽之,「不管你点什么(通知),最后的归途都是拼多多」。

设计师一边吐槽 dark pattern,一边设计新的 dark pattern

设计师 Harry Brignull 总结,dark pattern 是经过精心设计的,它们诱导用户去做本来不想做的事情。Dark pattern 里的「dark」很关键,因为 dark pattern 确实往往带有黑暗的意图。Harry Brignull 成立了一个网站 darkpatterns.org,就像是一面耻辱墙,专门把这些 dark pattern 挂出来。在社交媒体上,我们也经常可以看到大家对这些套路的吐槽。既然大家都知道这些 dark pattern 是不好的,它们为什么还会存在?

因为它们真的有用。公司确实从中获益了,所以他们才会一直这么做。它还说明一点:这些产品背后的产品经理和设计师实在是太聪明了。因为这些人非常了解用户的心理,利用这些心理,就能创造出 KPI 更好看、销售额更高的产品。而且只要有一家公司发现了一个套路,其他公司很快也会效仿,久而久之,一个行业内所有的公司全都用上了一样的套路。

而坐在电脑前的互联网社畜,可能一边吐槽 dark pattern,一边迫于业绩压力,自己又不得不创造出新的 dark pattern。夏冰莹特别不喜欢有的产品故意把取消订阅弄得很复杂,但其实,她自己也做过类似的设计。

「上面发下来了指标,想要减少用户取消订阅的数量,所以我们尝试了几个设计,让用户更难取消订阅。比如说,当用户想要取消服务的时候,弹一个弹窗来问用户为什么要取消服务,如果用户回复说太贵了,就告诉他可以降低服务费,要不要再坚持一下。如果用户真的铁了心要取消,就得找到最下面一个小小的灰色的链接。」

夏冰莹从事交互设计的初心是想要为用户解决问题、提升用户体验,这个项目对她打击不小,做完之后,她选择了离职。

夏冰莹的故事可能在我们很多人身上上演过,我们迫于来自上级的压力,不得不做一些自己不喜欢的设计。还有一些时候,这种压力是来自同级的竞争。刘飞坦言,「大家都在做类似的项目,这边有一个设计师下手比较狠,他最后数据完成得很好,那我怎么办?我也只能跟着下手狠一点了,不然我怎么竞争?」

他以「天降」为例,描述团队受到的压力:可能公司里有一个团队负责「天降」,团队里整天琢磨的就是如何提高转化率。如果做出了一个设计,榨干用户的效率非常高,团队就会成为公司里的明星,其他团队也会纷纷效仿。

套路与反套路

在互联网公司里,有很多人相信,设计这些 dark pattern 是不可避免的,因为它们是有效的,可以提升业绩。但是,dark pattern 真的有效吗?

也许一开始确实是这样。但是英语里有一句谚语:「Fool me once, shame on you. Fool me twice, shame on me.」被骗一次,是欺骗者的错,但被同样的套路骗第二次,就是受骗者的错了。没有人会反复被同一个套路骗到。空气君的手机里依然保留着拼多多,也时不时会用拼多多买东西,但自从看到了拼多多的虚假通知,她就关掉了拼多多所有的通知。对拼多多来说,这也意味着,无论以后的通知是真的有用的发货通知、打折提醒,还是骗人的套路,空气君都不会看到了。

拼多多还有一个著名的「砍价免费拿」活动,用户可以通过拉好友来砍价,砍到一定的程度,就可以免费拿家电或者生活用品。不过,砍价并没有看起来这么容易,如果是 4000 元的家电,砍 1% 意味着砍 40 元,而每个好友只能砍 1 分钱,一刀一刀砍的话,需要 4000 刀,也就是 4000 个好友。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

拼多多「砍价免费拿」活动,看起来只差 1.84%,但其实还差几千刀

上有政策,下有对策,拼多多的用户发展出了一种「反套路」,叫作「买刀」——花钱买好友。在微信里流传着买刀群,加入买刀群,付钱给群主,群主就会让群友来帮忙砍价。空气君就曾经花了 85 元买了 200 多刀。

有意思的是,拼多多办「砍价免费拿」 的初衷是拉新,但是用户想出的对策是买刀,而买刀买来的用户基本上都不是新用户了。这样看来,拼多多并没有达到它拉新的目标。所以,dark pattern 是不是真的有效,还是要打一个问号。

在知乎上,到处可以看到用户抱怨拼多多的 dark pattern。但抱怨归抱怨,用户似乎并没有因此就弃用拼多多——它依然是增长最快的互联网产品之一。空气君的话代表了很多用户的心态:「我对拼多多又爱又恨,爱它价格便宜,恨它各种推广套路让人无所适从。所幸消费者已经看穿了拼多多的套路了,只用拼多多买东西。其实只要你不参加,它就不会套路到你的。」

前车之鉴

对拼多多来说,能套路到的用户,就继续套路。而看穿了套路的用户,虽然不会再上当,但也还是会用它来买东西。这听起来好像是一个稳赚不赔的生意。但真的是这样吗?奈飞(Netflix)和百视达(Blockbuster)的竞争故事,可能是拼多多的前车之鉴。

奈飞是从 DVD 租借服务起家的。那是在 1997 年,当时美国的主流 DVD 租借公司是百视达。百视达有一项臭名昭著的逾期条款:交还 DVD 的时候,就算只晚一分钟,用户也要支付高达 40 美金的罚款。罚款人数众多,以至于罚款成为了百视达的一项重要营收来源。

奈飞的 CEO 原本是百视达的用户,因为痛恨百视达的逾期费,他创立了奈飞,而且最大的卖点就是坚决不收逾期费。这为奈飞成功赢得了一批早期用户,这些用户也已经看不惯百视达很久了,只是苦于没有更好的选择。

虽然后来百仕达也取消了逾期费,还大加宣传,但为时已晚。百视达在 2010 年申请了破产保护,而奈飞现在已经是全球最大的媒体娱乐公司。

打一个可能有点不恰当的比方,百视达向用户收取高额的逾期费,有点像是在吸食鸦片。逾期费已经占了公司营收的大头了,再想要金盆洗手,只会越来越难。等有一天,市场上有了更好的选项,用户就会头也不回地离开。所有的这些商业套路,最终都会成为对公司的反噬。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

一家百视达门店正进行关门大促。百视达在 2010 年申请了破产保护。图源:Bigstock

「大家其实是面对数字在做事情」

Dark pattern 总有失效的那一天,还会被用户破解,甚至被竞争对手利用。互联网公司也未尝不知道这一点。为什么互联网公司还在创造 dark pattern?要找到答案,我们需要剖开互联网公司的运作逻辑。

刘飞告诉我们,阿里已经有近 30 万员工,腾讯有近 10 万,字节也已经拥有 10 万员工,互联网公司越来越大,生产模式越来越像精细化运作的工厂里的流水线。

在这么大的组织里,每个人,尤其是基层员工能做出的决策,都是很小的。我们看到的这些 dark pattern,是很多部门、很多人一起合作做出来的。在流水线里,每个人都觉得自己只是做了小小的部分,没有人觉得自己需要为 dark pattern 负责。就算公司被人骂,跟自己也没什么关系——「我又不是股东,没有股份,我只是一个领工资的打工人,老板让我做啥就做啥呗。」

而对于站在汇报链顶端的管理者,互联网公司的管理模式也让他们很难对 dark pattern 进行有效的管理。在互联网公司里,每个管理者肩上背负着量化的 KPI,当管理者把这个数字分拆给下层,每一层员工关心的就是这个数字的子项的指标。这些数字层层拆解下去,「大家其实是面对数字在做事情,并不是面对用户在做事情。」

而且,相比起短期的收益,长期价值很难量化。如果有员工批评某个 dark pattern,迎接他的很可能是老板的质疑:「你怎么量化?你是用用户调研问卷量化,还是用用户流失来量化?每天都有用户流失,你怎么知道用户是因为这个功能流失的?」

相比起来,dark pattern 的短期收益非常容易衡量,比如天降,只要看拿到天降红包的用户产生了多少新的消费,就可以直接对应到老板们设立的 KPI。

「如果我是用户的话,我会觉得很不爽」

Dark pattern 的短期收益容易衡量,长期影响很难衡量,这给管理者带来了困境。不过,在 Riceman 看来,如果公司愿意投入,还是有办法衡量功能的长期影响的。

和很多国内公司一样,谷歌拥有庞大的用户群体。谷歌会挑选一小部分用户,把他们用的产品控制在几年前的旧版本,没有后来加上的新功能,把他们作为控制组,去看更长期的、后来加上的新功能的效应。经常当一个实验跑到一年、两年、三年、甚至更久的时候,跟一个月、两个月的短期结果会是相反的。这就可以作为证据,去证明这个功能短期是好的,但长期是不好的,成为产品下架的论据。

更全面地、从不同角度衡量一个功能的影响,往往也能帮助我们看清一个功能的全貌。

《设计的陷阱》一书的作者、设计师 Jonathan Shariat 曾经被要求设计一个 dark pattern:在支付界面上显示一个月的价格,但实际扣款的时候,直接收取一年的费用。这个需求来自市场部的副总裁。Jonathan 找到副总裁反对这个需求,但副总裁没有理会,结果也如副总裁所料,他们立刻就看到了收入的增长。但是,Jonathan 还是觉得有些不安。

几个星期后,客服同事告诉 Jonathan,这个功能上线之后,客服部门接到了更多的电话,不得不招聘更多客服。这引发了 Jonathan 的好奇,他开始从其他部门收集证据。市场部的同事告诉他,因为这个功能,社交媒体上的差评变多了,他们得加班加点处理。财政部也说,他们得花更多钱处理信用卡纠纷。

Jonathan 收集了所有的证据,再次敲开了副总裁办公室的大门,告诉副总裁,虽然一开始收入增长了,但这个功能长期将给公司带来更多的支出。因为有了这些数据,Jonathan 成功说服了副总裁,重新做一版设计。

支撑着 Jonathan 去据理力争的起点,就是他作为用户的直觉:「如果我是用户的话,我会觉得很不爽。如果让我跟一个用户面对面,我来这么骗他,我会觉得不 OK。通常当我有这种感觉的时候,我就知道这个功能有问题。」

你真的要抛弃你的直觉吗?

很多时候,就是心里的那一点点小小的不舒服、一点点小疙瘩,在提醒我们,这个功能好像会伤害到用户。Riceman 觉得,虽然这种不舒服来自我们的直觉,很难量化,但是不能量化的东西也可以很重要,甚至很多时候,它可能是更重要的东西。

英文里有一句谚语:「Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts。」翻译成中文,就是「不是所有重要的东西都能被量化,也不是所有能被量化的东西都重要。」Riceman 觉得这句话对互联网公司特别有意义:「当然一个东西如果能被量化,可能对很多事情的推进有帮助,但是有的时候你很难去量化。你只是直觉上觉得如果我这么做了,用户可能会挺不爽的,但是你又没法量化这种不爽,那难道你就要抛弃你的直觉吗?我觉得我们太不去相信自己的直觉了。量化是需要一个过程的,是需要有科学的办法的,当事情发展得很快、你不能去量化所有东西的时候,我觉得就是要多一些相信自己的直觉。」

但是当互联网公司里的每个人都背负着 KPI 指标,「相信直觉」就变成了一种奢侈。Riceman 觉得,dark pattern 在科技产品里的盛行,很大一部分是管理的问题。它反映出在科技公司里,产品、设计、工程这个三腿凳的力量不够均衡,对商业目标的追求大过对用户体验和技术的追求。

这种力量的失衡,很大程度上来自绩效考核。当设计师和产品经理的绩效考核的要求是一致的,最后都是考核商业影响、核心指标和利润,设计师不再是用户的代言人,而是商业指标的执行者。当用户体验和商业利益发生冲突,设计师没有能力,也没有动力为用户发声。

很多设计师觉得,背负产品的 KPI 是好事,因为这让设计师的影响更直接、更明显。如果让设计师和 KPI 脱钩,会让设计师显得更「无用」。但如果只把设计师看成商业目标的执行者,那可能我们把设计师这个岗位定义得太窄了。

Riceman 觉得,对设计师的绩效考核,至少应该要更全面一点,比如说如果设计师成功地反对了一个功能的立项,它是不是可以成为一个工作业绩?如果设计师成功地说服团队去撤回一个功能或者一个运营活动,是不是也可以看成一项绩效?从商业的角度来看,这些可能确实是「无用」的。但正是这些「无用」的事情,能为公司减少品牌损失,或者让团队集中精力,投入到更高用户价值的事情上。它们反而可能是长期对公司有价值、对用户有价值的事情。互联网公司应该做出改变,让设计师能够把这些事情写到晋升评述里。

不要撞到我,我的车会爆炸

1972 年五月,美国加州发生了一起车祸,一辆车在变道时被后车追尾,虽然时速只有 30 迈,但汽车油箱破裂,汽油泄漏,引发了爆炸。司机不治身亡,13 岁的乘客也重度烧伤。因为当时司机开的是时下流行的福特公司生产的小型车「平托」(Pinto),司机和乘客的家人把福特告上了法庭。

取证过程中,调查员发现,福特公司在发布平托汽车之前,对它进行了 40 多次撞击测试,测试结果显示,被 25 迈以上的时速追尾的时候,平托的油箱就会破裂,有起火爆炸的风险。

工程师想到过好几种办法来解决这个问题,但这些方案都被管理层否决了。理由是管理层经过数据分析,发现与其采纳这些解决方案,还不如直接支付车祸的赔偿金。他们计算了这个问题会带来多少车祸伤亡,还找到了数据来估算在车祸伤亡的时候,公司需要赔付多少钱,包括医药费、诉讼费、精神损失费,甚至还有葬礼费。他们通过这种方式,给人命定了一个价格——20 万美金(约合现在的 200 万美金)。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

福特公司估算的车祸死亡的赔偿费用。图源:《The Ford Pinto Case: A Study in Applied Ethics, Business, and Technology》

但福特公司没有想到,法院判决他们赔偿受害人高达 350 万美金,这个数字远远超出了他们最开始预估的 20 万美金。后来,福特收到了 100 多起相关的诉讼,总共召回了一百多万辆平托汽车,遭遇了历史上最严重的品牌危机。

福特公司给人命定价,还在明知道车辆有重大安全隐患的情况下发布了平托汽车,这激怒了当时的媒体和消费者。在现在的互联网公司里,我们可能不太会遇到这种人命关天的情况,但是我们的思维方式好像和福特公司并没有本质的区别。我们好像也是在问自己,如果做了这个 dark pattern,我们能赚多少钱?又会有多少用户流失?然后做一下权衡,看看哪个更划得来。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

平托车司机在车后贴了警告「不要撞到我,我的车会爆炸」。图源:Bettmann/Bettmann Archive

因为有太多的庭外和解,福特公司在平托汽车上到底赔了多少钱,我们已经不得而知了。但是我们可以知道的是,福特公司在计算损失的时候,没有考虑到赔偿金会这么高,也没有想到要召回这么多汽车,更没有想到品牌的损失会这么大。

他们也没有想到,其实解决这个问题需要花费的成本远远低于他们的预计。其实早在测试的时候,工程师们已经找到了一种方案,可以用非常低的成本,来避免油箱破裂,只是需要再多一点测试时间。可惜福特公司急于应对市场竞争,着急发布产品,所以没有采纳工程师的意见。如果当时福特能坚守道德底线,鼓励团队创新,他们很有可能做出一款业务和口碑双赢的汽车,避免这场危机。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

平托汽车的设计图,油箱设计存在致命缺陷。图源:NPR

尾声:近路与远路

在刚才的故事里,福特公司最终受到了法律的监管。在互联网行业,我们也开始感受到法律对科技公司的影响。前文里,领英给夏冰莹的邮箱联系人群发了邀请邮件,其实在 2015 年,领英就因为这个 dark pattern 被起诉了。最终结果是达成了庭外和解,领英给每个受到影响的用户发了一张 20 美元的支票,总计赔偿 1300 万美元。

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

LinkedIn 公司给受影响的用户寄的支票。图源:Nick Lucchesi / Inverse

在国内,我们也能看到政府对互联网 dark pattern 的监管。工信部这两年就出了几次通报,要求公司整改不合理地索取权限、欺骗误导用户下载等行为。

我们作为普通用户,也可以做两件事情。第一件是投诉,在工信部的网站 12321.cn 投诉,或者打工信部的电话 12321。还有一件就是去网上发声。这期节目里采访的所有嘉宾都提到,产品团队会经常查看社交媒体上大家的评价,我们在微博上的一句吐槽,很可能就会被用在下一次的产品讨论会里,变成大家反抗 dark pattern、改进产品的重要依据。

政府监管和民众监督,最终都是希望能对科技公司里的管理者和产品设计者们产生影响。像福特平托汽车的案例那样,不做创新,沿用原来的技术,是容易的;做 dark pattern 也是容易的。而创造真正的用户价值、找到一个同时满足用户和业务需求的解决方案是更难的事情,也需要更多时间,但从长远看,很可能是更对、更好的做法。相比之下,dark pattern 是在用战术的勤奋,来掩盖战略的懒惰。近路未必更近,远路也未必更远。

扫描二维码或微信内搜索「UXCoffee」,关注 UX Coffee 设计咖 微信公众账号:

她做完这个暗黑设计后,为什么选择了离职?

点赞 39
收藏 33

复制本文链接 文章为作者独立观点不代表优设网立场,未经允许不得转载。

收藏