如何做好产品需求评估?我总结了5个要点!

产品经理经常会收到各种需求。说是需求,不如说是产品“要求”。因为别人提需求时,通常只是说他们想要什么,不会描述用户场景,甚至可能有些需求不是站在用户角度提出的。

产品经理在接收需求后,需要进行需求评估,通过自己的分析、判断,将“要求”转化为产品需求。

最近跟别人沟通需求,西拉东扯聊了 1 个多小时,讲了挺多内容。其实大部分内容还是对产品的要求,或者后续的工作方向。这些信息对产品经理是有帮助的,起码可以对需求的背景有了大致了解。

不过内容多而且没有条理性,产品经理还需要内化分析,完善具体的功能逻辑、对用户场景细化、拆解,考虑如何与现有的产品功能相融合,形成真正的产品需求。

所以会议结束之后,我整理了功能需求规划列表,并需求做了分析,有些还做出来优化调整,所以增加了用户画像、业务流程图,作为需求变动的辅助信息。

准备好这些材料后,我又发起了需求评审会,主要目的是让需求提出人确认需求是否正确可行,以及优先级、版本计划等。另外有部分需求需要开发人员提供具体的场景说明,所以同步拉入了开发负责人参会。

最终大家讨论,确定好了需求计划。后续就要开始准备具体的产品设计工作。

以上就是我需求评估、确认的全过程,有几点想要跟大家分享一下。

更多需求评估干货:

一、大胆假设、小心求证

某些情况下,产品经理收到产品“要求”后,不会收到需求背后的业务场景信息。比如“增强产品的 XXXX 能力,支持 XXXX 操作”。

这种需求是基于产品角度提出的功能升级,比较务虚,很难直接执行。

产品经理需要根据自己已有的业务知识和理解“大胆假设”,脑补下用户场景,结合现有产品业务流程中找到用户痛点和升级点,拆解成若干具体场景和需求,变成可执行的产品需求。然后二次确认是否可行,得到明确答复后,再进行产品设计,避免无谓的工作投入。

二、多点质疑,找到需求的本质

有时候恰恰相反,产品经理收到的“需求”非常具体,可执行性非常强。不过这些信息只是需求的表象,并不是真正的需求。我们要多问几个“why”,找到需求的本质。

比如大家可能都经历过类似的场景。

  1. 业务 A:XX,菜单中要增加“产品测试”的功能。
  2. 产品 B:为什么要增加这个菜单?
  3. 业务 A:为了数据模型做全量的数据运行测试。
  4. 产品 B:为什么要做全量测试呢?
  5. 业务 A:主要是为了模型提交审核前,验证模型的运行情况,避免审核时出错,造成模型被频繁打回,影响客户体验。
  6. 产品 B:那没必要增加“菜单”吧~,可以嵌入在模型开发中。
  7. 业务 A:可以。

通过对话过程,我们可以推测业务 A 接收到的任务可能是“产品要增加‘产品测试’的功能”。但是增加功能的方式有很多。A 经过自己的理解做了微调,并作为需求直接传达了。当我们多问几个“为什么”,可能会找到需求的关键点,并提出更好的方案。

三、需求的价值

需求评估并不单单是要搞清楚需求是什么,还要知道需求的价值。

我之前收到过一个需求,在后台产品首页中增加产品的架构图。主要目的是为了向客户演示产品的时候,可以方便讲解。当时费了各种很多周折,终于完成了产品设计。

不过在我看来这是一个非常没有用户价值的需求。后台产品的用户能登录系统,说明已经是产品用户了,他们在意的不是产品架构,而是产品如何使用。

即使用户对产品架构感兴趣,也可以通过其他途径了解。比如帮助中心。架构图更应该展示在产品官网首页中,让对产品有兴趣的用户去了解。

四、保持审慎的态度

做产品时间长了,见多了各种“另类”的需求,容易丧失“质疑”的精神,会逐级变得“经验主义”。

比如工作比较忙时,对应一些简单的需求,我们很容易想当然。但是在后续开发过程中,可能会牵扯出一堆的问题。所以对任何需求都要谨慎,不仅要评估需求本身,还需要考虑对相关系统的影响。

五、熟悉业务及用户

产品经理想要管控好需求,需要深度了解已有产品的功能、业务。这样才能提出自己的想法和疑问,才能够与需求提出人据理力争。所以产品经理功夫要用在平时,通过各种方法尽可能多地了解和积累产品信息。比如:

  1. 产品资料收集。产品需求文档、汇报的 ppt、业务流程图等;
  2. 竞品材料收集。产品网站、功能介绍、帮助文档等;

在这些资料的基础上,做好分析、形成自己的知识库,这样才能应对各种产品需求。

总结

总的来说,我的观点就是产品“要求”很多,但是要求是不是需求,要仔细理解分析、慎重地对待每个需求。

另外工作的氛围很重要,单凭产品经理个人的努力无法做好需求的管控,需要产品团队的整体努力才行。

以上就是今天所有的内容了,下期见~

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