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为什么让产品专注做好一件事,比高大全更好

2018/10/10 5330评论区

优步不允许你提前很早预订出租车,亚马逊最初只专注于卖书,谷歌最初只是一个搜索引擎。不知道从什么时候开始,我们开始认为,产品想要获得成功,就必须要做很多事情。这通常会发生在两种情况之下:一种是刚刚上市的新产品希望让用户相信这是值得买的,另外一种情况是公司提供的产品超出了需求。

新的公司企业和团队最常见的错误,就是提供给用户的功能,和他们的竞争对手所拥有的一切是相同的。他们相信,这样的方法能够吸引用户更多的兴趣,能够赢得更多的客户。但是,这样的做法,在另外一方面,会消耗公司更多的资源,如果集中精力和资源,原本能够创造更好的成果。这是一种心理误区,我想向你展示,为什么提供太多的功能和产品特性,是一个产品团队和企业的心理问题,以及新产品要如何专注于做他们擅长的事情,走向成功。

从改变行为开始

我们大都知道,人是一种习惯性生物,更通俗的讲,我们已经通过各种经历养成了成熟完善的行为模式,而且我们会习惯性地遵循这些模式,一个刚刚进入成熟市场的新公司,其实是很难直接说服用户「必须购买他们的产品」。

想要改变人们的习惯,我们通常需要「足够创新」的产品。比如,iPhone 是一项创新的产品,因此,你需要将使用你的产品变成一种习惯,这种行为需要是一件足够简单的事情,且产生的效果必须足够好。为什么?因为只有当学习曲线足够平缓,且奖励足够高的时候,才会让用户从原有的领域转向你的「新技术」。

制造商总希望能够为产品提供更多的新功能,因为传统的经验逻辑很简单,越多意味着越好。只有真正的天才才明白,做减法才最有效。—— Rory Sutherland

早在2006年的时候,麦当劳就清晰地预见到了增长停滞的局面。他们最初认为问题出在菜单数量限制上,所以,他们开始尝试各种各样的新产品,最终让产品数量翻了一倍,但是对于销售额的助益几乎没有。最后,他们在2016年的时候,放弃了令人眼花缭乱的新品,而是回归基本款,并且更加聚焦广受欢迎的早餐系列,销售额最终开始攀升,2017年平均店铺销售额增长率达到了6%,股价上涨40%,数据来自 Tiffani Bova,HBR。

更低的学习曲线

想要改变用户行为,那么你需要提供给用户足够低的学习曲线,这样他们才会更容易完成。正如同我们之前在文章当中所写的那样,「如果我们找到了一种办法能够做到某件事情,哪怕另外一种办法更好,更加便捷一点,我们也不会切换过去。」为什么?因为在我们的天性当中,我们倾向于和熟悉的人保持一致,和过去的经验保持一致,我们不喜欢冒险学习新的东西,只是单纯的觉得这并不是我们必须的东西。

一旦某个用户开始指责你的产品功能,那么他很有可能非常依赖你的产品。

那么要如何降低学习曲线呢?借助隐喻吧。

当某个 APP 中的界面和交互,是基于用户熟悉的体验或者基于常见的隐喻的时候,人们会更快学会。有些经验可能来自现实世界,而来自现实的隐喻降低了学习的门槛,无论是拖动滑块,还是点击按钮,人们都是这样学会的。

尝试了解产品的核心用户每天都在消费什么内容,使用什么应用,这是降低学习成本,消除体验差异,减少摩擦的第一个步骤。

「选择过载」

给用户太多选择,是许多产品最终走向死亡的重要原因。在如今这样一个信息过载的时代,任何一个不够专注、内容「过于丰富」且选择过多的产品,最终都可能会让用户「选择困难」,当用户面对太多的选择的时候,他们总会选择维持当前现状的选项,或者干脆不选择,这种状况常常会被称为 Overchoice,或者通俗地译作 「选择过载」。

选择过载是一种认知现象,人们面对过多选择的时候难以作出决定。—— 维基百科

许多类似的选择可用的时候,就会出现选择过载的现象,更通俗的我们称之为「选择困难症」。由于作出错误选择,可能导致许多潜在不可控的结果和风险,这使得作出决定变得更加困难。拥有许多近似的选择,所导致的是直接的精神上的消耗,用户因此需要花费更多的时间精力来进行仔细的权衡和筛选。买家具电器以及 iPhone 以外的智能手机的时候,大家会非常清晰地感知到这个纠结的过程。

成就 Nike 的 Apple

即使 Google 是世界上最有价值的公司,可是当你把苹果所有的产品都摆在桌子上的时候,依然会觉得它们超出 Google 的产品很多。为何会如此?苹果有着一套完善的设计哲学,这一点从一开始就没有变化过。他们借此摆脱了所有蹩脚元素的影响。而这套哲学,同样帮助 Nike 成为了世界上最有价值的公司。当 Mark Parker 成为 Nike 的首席执行官的时候,他给乔布斯打了一个电话,向他求教。乔布斯是这样说的:

好吧,只有一件事,Nike 制造了世界上最好的产品,最好的产品也是你所渴求的东西。但是,同时你的公司也产出了一些垃圾产品。将垃圾剔除掉,只做最好的东西。

听到这里,Parker 笑了起来,但是乔布斯并没有笑,他很认真。之后面对福布斯的采访的时候,Parker 说:「他说的一点错都没有,一点都没有。」

Apple 是怎么做的

Apple 并没有创造全新的产品,也没有开创新的品类,几乎所有的苹果的产品都是现有产品的再现。音乐播放器领域,Sony 的 Walkman 是先行者,智能手机领域有爱立信的 R380 ,平板电脑更不用说,微软早在2000年前后就开始大规模推商业化产品了,相反,作为后进者的苹果将所有的这些产品都做到了极致。

我们的目标非常简单——设计和制造更好的产品。如果我们无法做出更好的东西,我们就不会去做。——苹果的首席设计官 Jonathan Ive

当你能够把一件事,一个产品做的最好的时候,自然而然会在用户心中留下影子,让用户对你产生信心,拥有忠诚度。这样一来,当你推出更好的产品的时候,用户就更难以离开你了。

「好」是「伟大」的敌人。这句话很有意思。大家觉得「好的产品」就足够了,这也是为什么「伟大的产品」如此之少。我们没有「优秀的学校」,因为很多学校满足于做到「好学校」的程度。很少有人能够过上「优质的生活」,因为「还行的生活」就足以安顿绝大多数的人。—— Jim Collins

减少决策过程

Apple 之所以会如此的成功,另外一个原因是他们最大程度地减少用户的决策过程,每个产品线都很清晰明了,不需要做出复杂的决策,用户就能够选好。

Apple 没有五六种不同的 iPhone 供你选择,整个产品线在迭代升级的时候,每年的主打最新款都只有一款。今年是 iPhone XS,额外的选择,仅仅只是大小差异,如果你没有足够的预算,买还未退市的老款(iPhone 8)或者廉价款(iPhone XR)就行,虽然这看起来似乎限制了公司的潜力,但是考虑到整个智能手机的保有量和大家的认知,这种做法相反是最优的。

时代周刊近30年的各种消费者调研,都呈现出同一个趋势:消费者虽然不断告诉他们大量的选择很好,但是实际上,消费者是最希望技术产品能够带来过程简单且不复杂的体验。包括购买决策。

Sony Walkman 的经验

盛田昭夫和井深大1945年在东京创立了索尼,大型磁带录音机是索尼的第一个聚焦的领域,之后有了口袋式磁带录音机系列,这个名为 Walkman 的系列产品之后催生了 iPod。

在 Walkman 诞生之前,市场调研结果并不理想,「我为什么要在我的脑海中播放音乐呢?」这是很多人给予的一个典型的回应。对此,盛田昭夫并没有放在心上。

Walkman 是如何诞生的

当初 Sony 的名誉主席盛田昭夫希望能够在飞机上倾听他最喜欢的歌剧。随后他让工程师想,到底要实现出什么样的产品,才能满足这一需求,于是,一个微型立体声磁带播放器就诞生了,这就是后来的 Walkman。当时他们还想办法给 Walkman 加入录音功能,然而盛田昭夫直言,让工程师删除录音功能。

其实,加入这一功能本身并没有什么压力,而且投入并不多,加入这一功能还能进一步增加卖点,提升价格。Sony 的工程师认为加入麦克风和录音功能绰绰有余,这无疑是可以增加产品价值的,这意味着 Walkman 可以做更多的事情。

但是盛田昭夫认为加入这么多的功能只会让用户感到更加混乱。「这个设备到底是什么?用来听还是用来录音?我是用来听音乐好,还是用来录音更好?我需要出自己的录音专辑吗?」

通过减少功能,缩减并浓缩产品的功能,Sony 让 Walkman 专注做一件事情:听音乐。这样用户觉得更加轻松,不会感到迷茫。而 iPod 也是这一理念的自然延续,也延续了前者的成功。

更多案例

举出 Apple 、Sony 、麦当劳这样的大品牌的案例,并不难。那么创业的小公司呢?其实很多成功的小公司,也是遵循着「专注做一件事」这样的原则的。有个名为 Bonsai 的公司,他们为自由职业者提供提案、发票、合同、费用跟踪的软件服务,他们就是一个很好的案例。

当他们的产品第一次出现在 Product Hunt 的时候,我记得他们的宣传,就是专注于提供漂亮和严谨的合同,这样的服务对于很多自由职业者而言,是核心问题,这也使得他们的产品有了相当高的关注度。

虽然他们可以做很多事情,但是他们始终专注于围绕着这一点来提供服务,目前可以为自由职业者提供一体化的解决方案,工具在功能上的凝聚力始终没有变,而易用性则一直在提升——更低的学习成本和平缓的学习曲线,是它一直在力图做到的事情。一旦用户习惯了他们的产品,就不太可能离开了。

简单的哲学

这种简单的哲学思想不仅适用于产品功能的设计,同样也适用于产品销售和产品线的规划。这种哲学并不是让你把所有的产品功能都减少为一个,就能提升销量。核心是在提供一种更加聚焦的服务,一种具有简单性的产品,必须知道客户的大需求是什么,聚焦目标而不偏移。

实现增长的方法是让你的客户可以更加便捷的搞定某个事情。——Tiffani Bova

原文作者:Eugen Eşanu
优设译者:陈子木

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