这四个原则，告诉你创造更好产品的秘密

一般而言，杰作的诞生不是花更多的时间和资源去解决问题本身，而是少说废话多做事。

过去我认为随着技术的进步，我们的工作将会变得更少、更智能、更好。但随着时间的推移，我发现我们似乎在过程和决策中的工作量有所增加，这些最终反映在我们的产品或服务上。

我们的会议时间越来越长，团队越来越庞大，工作进程越来越复杂，时间和资源上的浪费越来越多。为此，每年我们都得去学新的管理工具和技巧。我们追求极简，却忽略了如何创造一个有用的、实用的产品；我们追求创新，却走着一成不变的老路。我们渴望绝妙的灵感，但最终只能让灵感躺在策划和软件列表中，好想法最终沦为纸上谈兵。凡此种种，我们得到越来越多的垃圾。其实，我们还可以选择一种工作量更小，效果更好的设计与建构方法。

这四个原则，告诉你创造更好产品的秘密

近期我开心地读完了 Basecamp 工作者写的另一本书——《在工作中不必太过疯狂》，书中他们分享了很多实用的知识以及一些「常识」，还有一些关于公司运营、产品及团队管理的实用建议。他们构建 Basecamp 的方式可以成为任何有志于创建优秀产品和公司的人的一个很值得参考的案例。

我个人学到了他们的很多理念，他们的书很好地启发了我们如何设计一个伟大的产品。以下是我们可以用来设计、管理和构建更好产品的四个原则。

1. 更连贯地思考问题

这四个原则，告诉你创造更好产品的秘密

通常当人们想出关于产品的新点子后，他们就会安排一个会议，邀请决策者提出想法，如果在最开始的两分钟内没人打断他，大家都对这个点子赞不绝口并一同为之奋斗。但事实上情况并非总是如此。通常有人会在开始的几分钟就打断发言者，然后告诉大家为什么这个想法行不通。这就是问题所在。

一个更好的方法是：在会议开始之前，首先把你的想法写在纸上。这样你就可以一目了然地看到整体的思路架构。然后在会议开始前与整个团队分享，以供大家各自考量。没有反馈，没有反应，只有思考，这样人们就可以花时间好好想想。

这样当会议开始时，就不会有人打断演讲者。当会议结束时，人们可以发言并给出建设性的反馈。反馈是指导他人或建立在发言基础上的，而不是扼杀想法的反馈。在会议结束后，你可以花几天或几周的时间仔细考虑一下。这样便可以及时处理会议上所讨论的内容。

为什么不在会议期间直接处理问题，从而节省一些时间呢？因为当大家聚在一起讨论想法时，每个人都不能做到独立思考，它很可能会以一场辩论告终。在这场辩论中，每个人都试图捍卫自己的观点。所以花些时间独自思考是最好的方法。

皮克斯的智囊团会议

这种方法类似于皮克斯使用的智囊团会议模式。这种「智囊团」会议，是皮克斯在制作一部新电影时采取的一种会议模式。会议的目的是把你自己的角色放在一边，你的作用是向提出想法的人提供指导反馈，而不是用批评来扼杀它。

智囊团会议是每个人都可以分享自己观点的会议模式，并在他人协助下扩展并完善整个思路。我们的目标是洞悉不同的观点，让它们来丰富自己的观点。还有一点很重要——在会上不应有任何权威。负责项目或者会议的人有权不采纳别人的建议，因为最终决定下一步做什么的人是他/她。智囊团会议不是自上而下的，也不必令行禁止，弱化权威可以赋予每个人灵活的创造性。

在智囊团会议上，皮克斯追求的不是循规蹈矩，而是提供诚实和深入的分析。智囊团应该是仁慈的，它的目的是提供帮助，它不带有自私的成分。但在一个竞争环境下的典型会议中，你通常会将自己的想法与其他人进行比较，把讨论变成一场必须分出胜负的辩论。

2. 三人团队

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智囊团会议模式采用的一个很好的方法来组建三人团队进行产品工作。这个团队通常由两名程序员和一名设计师组成，这样决策过程的工作量就会降低。这种方法的好处很多：团队中的人越少，他们参与工作的占比就越多，这样花在沟通和会议上的时间就更少，决策更快，需要调动的资源更少。

无论是初创公司还是资产数十亿美元的大公司，都可以采用三人团队的工作模式。三人团队不仅适用于 Basecamp 的员工，也适用于耐克的员工。例如，在文章《为什么几个人的小团队更加高效更加靠谱？》中，我曾举例讲解过作为耐克最好产品之一的 HTM 是如何在一个三人团队中创造出来的。

耐克的HTM系列

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HTM 是2002年耐克推出的实验性设计项目的名称。HTM 的首字母取自三位合作伙伴的名字，藤原裕史（Hiroshi Fujiwara）、廷克哈特菲尔德（Tinker Hatfield）和耐克首席执行长兼设计师马克帕克（Mark Parker）。

HTM 的核心是什么？三位设计师和主要决策者共处一室，抛开日常事务，重新诠释现有的产品设计，开发新的产品。这也是一个很好的例子，设计师可以和公司的首席执行官一起工作，而不仅仅是接受命令。

三人团队让他们拥有充足的时间，并得以加快生产流程，而这是不可能通过标准的公司流程实现的。HTM 从开发到发布的速度之快，对于耐克这样规模的企业来说是不可想象的。

如果想4-5人一同决策要怎么办？

加入成员越多，工作量越大。如果你的目标是减少工作量，那么增加团队人数终归不是一个好主意。因为这时便需要有人来管理团队。但是在三人团队中，成员间可以高效交流，每个人拥有充足的时间和集中的注意力来设计和构造产品，不受无关人事的干扰。三人团队不需要在流程和审批上浪费精力。参与人员越多，事情就越复杂。如果必须增加决策者的人数，就要做好这个准备。

你可以和小团队一起做大事，但是和大团队一起做小事就要难得多。三人团队使人诚实，它要求你做出权衡。最重要的是，三人团队可以减少沟通失误，提高协调能力。——《在工作中不必太过疯狂》

当然，在一个三人团队中构建新产品是具有挑战性的，但这就是约束的美妙之处。有一个广为流传的迷之定理是——要想画出好作品，你需要一张更大的画布。可每一个有创意的人都知道这是不可信的，因为过多的自由会导致平庸。没有界限，就没有突破界限的动力。一个有创造力的人，即使拥有有限的资源，也可以进行伟大的创作。

3. 有所不为也是一种选择

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改变——改变一些人们不喜欢和不舒服的东西。这也适用于产品本身，特别是当我们用户不想要或不需要使用新版本产品，但是我们又希望他们能下载使用的时候。

假设你正在开发产品的V2版本，并且发布在即。这时如果有人觉得V1版本很好，不想要升级V2版本怎么办？大多数公司没有考虑到这一点，因为他们理所当然地认为：「V2版本确实更好啊，用户怎么可能不想升级呢？」这个时候，矛盾出现了。

当 Basecamp 重新设计他们的应用程序时，他们会问自己：「如果用户已经习惯了当前的版本，不想换新版本该怎么办？」因为从V1到V2意味着数据的迁移，格式的转换，以及呈现一个全新的用户界面。因此，他们决定不强制迁移。对于当前用户来说，情况不会发生变化，而且这种变化是可选的。这样一来，公司节省了资源和时间，也可以做到让客户满意。

有时你不得不与显而易见的东西作斗争，有时你必须认识到投入的时间和产出的收益并不一定成正比。有所不为可能是最艰难的选择，但也是最坚强的选择。——《在工作中不必太过疯狂》

不仅是 Basecamp 采取了这种方式，另一个很好的例子是 Freshbooks——一款用来管理发票、客户和记录开票时间的程序。在这个案例中，我作为用户的一员进行了亲身体验。

当他们改进了产品并发布了一个新版本时，更新是可以自主选择的，你可以在任何方便的时候转换到V2。此外，用户可以在两个版本之间进行切换，便于用户选择更符合自身需求的版本，同时保持数据的完整。这样可以减少对客户的压力，节省他们的时间，让他们满意。

在试用了新版本后，我在几周内就改用它了。这是因为 Freshbooks 给了我足够的时间来研究V2版本，并逐渐习惯它，我确实被说服了，所以我选择了升级。

4. 将产品投放市场，并从中学习

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如果你想知道你的产品的真实情况，你必须将它发布。虽然你可以进行测试、头脑风暴、讨论、调查，但是是骡子是马，总要牵出来溜溜才知道。——《在工作中不必太过疯狂》

如果你一直关注我的文章，你就会知道我写过几篇文章都是在探讨「在工作进程过程中有多容易迷失」以及「总是在一个问题上投入过多」这类问题。更多的时间，更多的资源，更多的人，更多的测试，更多的辩论等等。但我们忽视的是，在规定预算内按时交付产品的奉献精神和应有的纪律。我们只有将产品投放市场之后，才会有所收获。

相反，我们更多是无休止地争论「产品的特性是否都呈现出来了」、「产品是不是独一无二的」、「它如何达到预期」，你也可以继续质疑自己是否做对了，设计对了，是否交付了客户想要的东西。但如果你不将产品投放市场，你永远不会知道答案。无尽的调研，实验室中的用户测试是不能告诉你设计是否出色的。