我们的很多视觉能力优异的学员面试过后,都会来反馈面试官对他们的设计能力表示认可,但认为他们的产品思维能力有待提升。尤其是大厂的面试,或者已经在大厂日常被领导 “教育” 时,产品思维都是出现频率最高的词汇之一。所以我还是来分享一下,产品思维到底是什么?又该怎么提升?

产品思维是什么?

一句话概括,产品思维就是 —— 合理解决产品问题的思考方式!

这听起来像一句正确的废话,但它确实是一句正确的废话(???)……区别在于你怎么认识 “合理” 和 “产品问题” 这两个要素。

首先我们来解释什么叫产品问题,产品问题是一个产品在发展过程中会遇到的一切问题的总和,它们包含但不局限于下面这些场景:

  • 产品功能的优先级
  • 如何满足用户的需求
  • 时间紧迫如何排期
  • 标题描述的措辞方式
  • 功能开发不出来怎么办
  • 用户玩不懂某功能怎么办
  • ……

问题,不完全是贬义词,是产品发展的必然产物,它通过产品的目标衍生而来。例如我们开发个新产品,要通过用户自传播的方式实现 100W 的用户数。那问题就随之而来,如何让用户愿意分享我们的应用?

满足自生长的条件,必然要有良好的用户体验,便捷的分享途径,以及诱人的注册吸引力。所以拆解出下一步的问题,如何让用户获得优秀的使用体验,如何让他们更积极的进行分享,如何让被分享用户愿意下载并注册……

大到产品的发展战略,小到版本的功能迭代,产品只要有了发展目标,就一定有数不尽的问题等着我们解决。而解决的办法,就需要讨论一下 “合理” 的标准了。

前面举例中,只考虑用户自传播,我们可以运用非常多的手段,比如每个用户邀请注册成功获得 10 元现金(不是优惠券)红包,上不封顶。被邀请用户成功注册也获得 10 元现金红包。这一定是最简单、最高效的方法。

但问题是,每个用户获取约等于投入 20 元现金成本,100W 新增用户就要花 2000W,这种烧钱的方法你拿得出来嘛?最后用现金换回来的用户有留存嘛?难道不是拿完钱就转头卸载了?

互联网这 10 年间有无数的产品就用这种粗暴的方法去获取用户,但最终活下来的十不存一,其中大多数产品的失败都和这种扩张方式有直接关系,提前把钱烧没了。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

烧钱发红包烧死的产品新闻截图,O2O 相关最多,叮当社区等

这是一种低级的运营思维,显然它是不合理的。而我们所谓的产品思维,就是通过塑造产品自身的体验、交互、功能等细节,来解决对应的问题,并实现产品的目标。

举个简单的例子。比如国产的 “类 Notion” 笔记工具 Wolai,作为一个需要付费解锁进阶功能的工具,它的分享策略就是通过赠送兑换积分的方法来鼓励用户进行分享。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

wolai 首页

虽然这种分享也要付出成本(会员兑换),但是对于这类工具来说微乎其微。

因为其背后的逻辑是分享注册成功的新用户,没有继续用下去的,就没有什么成本支出。且新用户注册了,就会摆明了想要获得高级功能,邀请点用户就可以了。

兑换了积分并实际开始使用流量、空间的用户才会实际造成成本支出(极低)。但是,只要这些人真的在使用产品,并沉淀了自己的内容进来,那么付费就是早晚的事情。几个月、一年的免费是拿未来几年的实际支付费用平摊掉的,这是撬动杠杆的支付模型。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

并且,在设计邀请到受邀的整个环节中,积分的数值、兑换价值被重点强调,刺激用户有欲望去做分享。并且对不同的邀请方式给出不同的方法步骤,让分享变得更容易。被邀请用户,在打开的注册页面里,邀请码就会自动被填写上不用手动输入,提升邀请成功率。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

这都是有的放矢的产品处理细节,而运用的就是我们所说的产品思路。它不仅仅是产品的功能需求,也要结合用户体验、交互流程和视觉方案。

在一个成熟的互联网团队中,产品思维并不是 PM 一个岗位独有的,开发、测试、运营、设计都需要具备。当然,设计是除 PM 外对产品思维要求最高的岗位。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

究其根本,就是产品可能产生的问题太多了,PM 是不可能完整覆盖的,需要各个岗位集思广益,尽可能提供合理的办法来解决。

招聘时要求设计师具备产品思维,就是需要设计师在明确产品目标,找出问题后,如何用体验、交互、视觉的办法去解决。

如何提升产品思维

对产品思维有了基本的认识以后,那我们应该怎么提升这种思维?我所有的实践建议汇总成五个字 —— 体验并分析。

这是一直以来都让我头疼的问题,因为思维这种东西太抽象了,很难解释。网上分享的所谓产品思维,就是给你一堆思维模型,5W1H、SWOT、HEART北极星、MECE 金字塔……

没什么卵用(不相关)……

寄希望于看别人写的干货来提升产品思维的方法我可以斩钉截铁的告诉大家是徒劳的,包括我现在写的这篇内容,也只是尽我所能来分享一些可以训练的方法,你们要是不去实践,就永远不会提升。

就是让库里亲自给你讲解《投进 3 分球的一百种方法》,你光听也永远改善不了投篮命中率。

所以,你现在该做的事情,就是去大量下载不同的 APP、软件进行使用,站在用户的角度对它们进行体验来思考自己的真实感受。这就是我们锻炼产品思维的最佳途径。

因为工具类 APP,基本都是由产品思维主导进行设计、制定的,它们就是为了满足用户的具体使用场景而存在,分析起来干扰最小,原因也最直观,可以从自身的真实体验和需求出发来做思考。

分析一个锤子好不好用,你只要分析它和你的手、钉子间的纠葛,而不用考虑为什么这把锤子不能炒菜或者出门帮你买菜……

而大型全民 APP 就像一把包含了几百个模组的瑞士军刀,面面俱到,产品本身制定必然包含超出产品思维本身的因素,如市场、政策、货币、人口结构变化等因素。作为一个普通用户你很难做出有效的分析,因为我们每个人都是有认知的局限性的。

记得之前应该是途牛还是阿里设计部门出版的一本有关体验设计的书籍中(大概 19 年),就对大众点评社交化(小红书化)大加批判,认为这是损害用户体验和违反心智定位的操作。

但现在再看,社交化改版是拯救点评流量的救命稻草,这种改变绝对不是由产品思维来主导的,而是战略层上的提前部署。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

大众点评的相关社交功能多张截图

相应的,你今天再不喜欢外卖软件里的直播,咸鱼里的社交,支付宝里的种树,也不能直接用产品思维来解释他们。所以不要超纲拿大型应用做分析对象。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

外卖的社交和直播截图

那具体的体验和分析的实践是什么样子的呢?那就是在同一个分类中下载多个产品,进行真实的使用,并找出最合适你的那款,系统的分析满足你需要的原因。

其中,真实的使用和体验,不是站在上帝视角对这些产品进行审视,而是你真的是拿来 “用” 了。比如:

  • 记账工具:各自记录了 3 天真实的消费流水
  • 待办工具:同时记录自己一周的待办事项并每天更新进度
  • 番茄工具:各自使用一个工具日来使用它们进行工作/学习
  • 冥想工具:各自使用一个工具完成 5 次冥想
  • 笔记工具:各自使用一个工具完成 1-3 篇读书/学习笔记
  • 相册工具:各自用它们备份相册和分组,并进行查看
  • ……

不具体使用得到体验感受,你就只能得出这个界面好不好看这种最无力、最没用、也最没有价值的结论,其它优缺点也说不出个所以然来。所以这个步骤是很麻烦,但你必然要花时间投入。然后,要在这里面找到你最喜欢的那款,用它作为一个标准,来分析其它产品对比起来的优缺点,哪些产品细节打动了你,以及尝试理解差异化背后的产品逻辑是什么。

这里可以给大家提几个关键的问题,尝试在这些产品中思考,并回答出这些问题,你就会发现对产品思维的认识会更加深刻。

  • 问题 1:其它几款产品的核心功能和你最喜欢的有什么区别?
  • 问题 2:其它几款产品的特色功能和你最喜欢产品比起来有什么优劣?
  • 问题 3:该产品最吸引你的理由是什么?其它产品是没有还是做的不如它好?
  • 问题 4:这些产品有哪些有交互、流程的制定让你觉得优秀且印象深刻?
  • 问题 5:在视觉的样式上,哪个产品最吸引你,为什么?

当然,你还可以不局限在上面的例子,根据实际工具类型提出更多的问题做分析。只要你投入的精力够多,体验过的产品够多,产品思维就会自然而然的内化进你们的思考过程里。

任何我见过的产品思维在线的 PM、设计师,都保持旺盛的好奇心,探索欲,不间断地下载、体验新的应用,并和周边同事朋友共同探讨。我们的手机应该是装满了各种五花八门应用,且每天都在新增的状态。

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

过去我们有很多学员抱怨手机空间不够,唯一的解释只能是你们对提升自己的专业思维和素养优先级,低于你们玩游戏和看电影视频的需要!

所以,不要再浪费时间上网找产品思维的干货了,就从现在开始选择一个你喜欢的工具分类,进行体验和分析的实践吧!

结尾

本来只想写一些简单的分享,但最终还是写长了。因为产品思维锻炼的方法说到底就还是多看、多做、多想,写的直白,你们就必然没办法理解它们的重要性。但写得多了,我相信很多人也没有耐心认真看完。

所以结尾要强调,这就是产品经理、设计师的分水岭之一,只想走捷径的永远只能被甩在身后,甚至连前者的车尾灯都看不见。而越处于逆境,就越没有对产品的探索欲,恶性循环。

我们明天再贱~

欢迎关注作者的微信公众号:「超人的电话亭」

大厂面试问最多的产品思维到底是什么,该如何提升?

点赞 22
收藏 75

复制本文链接 文章为作者独立观点不代表优设网立场,未经允许不得转载。