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腾讯ISUX丨写给设计师的全面辅助技能手册(二)

2017/01/19 6950评论区

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编者按:有方法有案例,不看错过一个亿!像这样免费而价值奇高的干货非常少见,强烈建议设计师都完整看一遍。跳出技法阶段,决定职业高度的往往是沟通/团队合作/情绪管理等辅助技能,而这些恰恰是很多人的短板。

作者:腾讯ISUX —— Xiao_YUAN

导言:

设计已经成为一门综合性学科。设计师不仅需要熟练主技能,还需要领悟其他技能,才能更好地辅助自己地工作。《设计师辅助技能手册》系列文章,目的就是探讨一些有趣&有用的辅助技能。上一篇文章讲述了设计师在合作过程中,可以通过看人识人,来优化合作体验,使用针对性的方法进行合作。通过人格分类,可以快速了解合作对象。

上篇回顾:《腾讯ISUX丨写给设计师的全面辅助技能手册(一)》

在这一篇中将主要讲述另一个方法:情绪识别和管理。我们将讨论另一个看人技巧:情绪识别。与人格不同,人类的情绪是相同的,都有“喜怒哀乐”。而情绪的棘手之处在于:它的产生速度快,会导致本能反应,还会引发情绪感染。所以情绪波动是合作的灾难。本文将分析情绪,并展示如何管理情绪。

Part 1:了解情绪

1. 情绪的来源

情绪(Emotion)的词根是“motere”,意为“行动”。简单来说,情绪是大脑的条件反射系统,反射出人类从古到今的生存经验。当危险来临时,情绪迅速反应,根据经验,调动身体来应对,来保证存活。正因为如此,情绪会导致生理反应,例如:生气时,血液流到手部,方便攻击;恐惧时,血液流到双腿,方便逃跑;快乐时,身体恢复加快等等。这都是远古人类的生存经验。

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情绪反应深深地刻在我们的神经系统中。但近一万年来,随着人类文明迅速发展,情绪系统出现了严重问题:我们遭遇了现代社会的困境,但应对的条件反射却是万年前的。所以我们需要学会控制情绪,用正确的情绪应对现代场景。

2.大脑的快与慢

大脑的情绪反应很快,所以哲学家们一直推崇“克制情绪”。柏拉图、亚里士多德、老子、孔子都提过类似的概念。那么情绪的原理是什么呢?根据Norman等人在2005年的研究发现,人类大脑活动可分为三层:

– 核心层主管新陈代谢;
– 中间层主管情绪(情绪层);
– 外层主管罗技(逻辑层);

情绪层,也被称为边缘系统(Limbic system),负责对当前情景作出情绪反应。其中对情绪影响最大的是杏仁核(Amygdala),其主要调节情绪和身体器官。人类的大部分情绪都源自于杏仁核。情绪层的反应速度很快,也可以称之为“快脑”。

逻辑层,也就是新皮层,是人类大脑最高级中枢,人类思想的所在地。它具有逻辑判断,制定策略,作出长远规划等功能。这是人类大脑的优势。逻辑层需要时间和额外信息进行判断,所以可以称之为“慢脑”。

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由上图可知,“快脑”和“慢脑”都能控制人类行为。但是当紧急时,“慢脑”虽是高级中枢,但是涉及流程长,处理速度很慢,所以不能完全控制行为。然而“快脑”则侧重于本能反应,可以第一时间控制人类行为。当人脑受到刺激后,情绪层的反应速度远远快于逻辑层。这是人类上万年的生存经验,也是情绪的源头。

然而随着人类的发展,其生存环境变化很大,所以部分“快脑”情绪需要抑制,例如攻击性。通过后天训练,人可以干预情绪。下文将详细讲述这些方法。

3.情绪和人格的关系

在上一篇文章中,我们描述了性格。性格和情绪有什么关系?简单来说,性格是生活事件的放大器。研究者Larsen发现,在大五人格模型中,高外向性人格和高神经质人格对情绪的影响最大。这意味着对于这两类人,尤其需要注意情绪管理。

Part 2:情绪的维度

情绪分类的作用在于,一旦发觉到情绪进入了“消极情绪”的范畴,就要立刻警惕。设计师在合作中,尤其需要警惕“愤怒”“焦虑”“敌对”等消极情绪,因为消极情绪不仅会阻碍自我思考和团队合作,而且还会对环境造成影响。接下来我们来聊聊如何管理这些情绪。

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Part 3:情绪管理 – 自我

一个来自日本的古老传说。曾经一位好斗的武士质问禅师,让他解释何为极乐世界,何为地狱。禅师斥责道:“粗鄙之辈,何足论道!”武士顿时感觉收到了侮辱,暴跳如雷。他从刀鞘中拔出长刀,吼道:“如此无礼,我要杀了你!”禅师平静的回答道:“彼为地狱。”武士突然领悟到,禅师所说的地狱指的是他受到愤怒的控制,于是立刻平静下来,把刀插回刀鞘,向禅师鞠躬,感谢他的点拨。禅师又说:“此为极乐世界。”

这个故事讲述了武士先被情绪脑控制,几乎失去理智。被禅师点拨后,又找回了自我,并回归理智的故事。这个故事说明,情绪管理的本质,就是用逻辑脑控制情绪脑。我们先来聊聊自我情绪管理。自我情绪管理流程并不复杂,其主要包括:

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1.情绪扫描:

情绪脑的反应速度快,很多人甚至都感受不到自己的情绪变化,上文的武士就是典型案例。此时需要进行情绪扫描,运用“自我意识(self-awareness)”不断地监视自我情绪。“自我意识”就是自我观察。从自我中跳出,作为旁观者,中立的去看待自己的情绪。接着不断反思:“是否出现了愤怒/焦虑/敌对?”“情绪表现是否合场景?”。通过训练出条件反射,为逻辑脑干预情绪便做好准备。

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案例:作为设计师,设计方案经常被质疑。然而对于别人的质疑,有人比较容易愤怒,因为质疑是威胁的一种。此时情绪脑立刻告警,并容易作出“战斗反应”,例如大声反驳,甚至人身攻击等等。所以在被质疑时,要立刻启动“自我意识”,不断审视自己是否出现了愤怒。

2.情绪分类:

情绪分类比较容易。在工作场景中,当意识到消极情绪出现后,逻辑脑需要做好准备。这些消极情绪是:“愤怒”、“焦虑”、“敌对”、“兴奋”、“过于活跃”,也就是上图中的蓝色部分。这些情绪容易对合作造成影响。

3.情绪干预:

识别出消极情绪后,就可以开始进行情绪干预。情绪干预的核心不在压抑,而在疏导。我们通过分析两个对合作影响最大消极情绪——“愤怒”和“焦虑”,并看看如何疏导这两种情绪:

1)愤怒——产生原因 & 时机:

几类情绪中,愤怒最难控制。因为愤怒可以激发活力,使人有攻击性,所以容易造成破坏性的后果。愤怒的场景具有一定共性,一般出现在尊严受损、价值观被冒犯、重要的事被拒绝、意见不合等场景。其反应主要有:争吵、羞辱、指责、报复等。当出现这些场景和反应时,就需要格外关注。

2)愤怒——疏导方法:

心理学家Dolf Zillmann认为,有两种主要途径可以消除愤怒。第一种方法是控制和质疑愤怒的想法。原理是在怒火助长之前,对发怒原因进行原始评估。在愤怒的周期中,越早进行控制越有效,同时尝试获得缓和性信息。

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案例:某天你正在工作,突然产品经理冲到你面前,命令你今天必须要完成某个需求。此时你被打断了手头工作,非常不爽。这时愤怒已经出现苗头。你需要迅速感知到,同时克制住内心的怒火,并迅速去寻找缓和性信息。例如他为什么这么着急? 为什么这么重要?如果你知道了他刚刚在例会上,因为这个功能没上线导致被GM痛骂,通过这类缓和性信息,可以理解对方,从而有助于愤怒控制。

另一个方法是转移环境。也就是尽快转移到一个不可能引发愤怒的空间,等待兴奋激素消失。具体行为是在生气时,摆脱对方,开始冷静。此时人们会寻找其他方法分散注意力,逐步缓解敌对想法。其原理是愤怒时,杏仁核会释放出大量的肾上腺激素,这些激素会让人有攻击性。肾上腺素会随着时间而慢慢消失。

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案例:在会议中,如果明显感受到自己的愤怒情绪,并快要无法控制时,建议想办法中断讨论并离开。例如通过表达“我不太舒服,能否暂缓讨论”等类似手段,脱离当前环境,去等待肾上腺激素消失。因为在你愤怒时,人脑会更加注重于防御自己,进行不假思索的辩护。这对于解决问题毫无帮助。退一万步讲,如果此时情绪爆发,会损害互相之间的信任关系,是一个双输结局。

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3)焦虑——产生原因 & 时机:

– 这台iMac声音听起来怪怪的,是不是要拿去修了,苹果修不起… …
– 上周孩子的成绩公布了,要是他不够提档线怎么办… …
– 下半年房租又要涨了,我感觉快承担不起了,好烦… …

当你对这些可有可无的风险反复琢磨,又不去思索解决方法时,就是典型的焦虑。焦虑是大脑对可能发生的坏事进行预演,以便做出评估。每个人的焦虑场景不一样,所以需要统计自己的焦虑场景。通过有意识地练习,人们可以尽早地识别出忧虑。

4)焦虑——疏导方法:

对于轻度忧虑,需要采取批判立场:这些可怕的事情真的有可能发生吗?有没有办法阻止?可以采取哪些建设性的措施?一直忧心忡忡真的有用吗?Thomas Borkovec博士在论文中证明,通过这种警觉和怀疑主义的共同作用,可以降低初级焦虑。主动产生这种想法后,可以抑制杏仁核活动。

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案例:每次交互/视觉设计师输出方案最终稿时,都会涉及到很多很多细节,例如细节场景,尺寸标注,关键信息等。此时有些设计师会非常焦虑,觉得这些细节太多,总会有地方会出错,所以他们每次交稿总是一拖再拖。这种忧虑是人之常情,毕竟谁也不想挨骂。但是对于这种焦虑的如何解决?首先需要质疑为什么会出错?有什么办法可以解决?每个问题不一定能完美解决,但一定有解决方案。在这个案例中,可以自己多走查几遍、和产品经理一起走查、在稿件上留下联系方式等。事实上,人非圣贤孰能无过?关键是你有没有主动意识到风险,并给出了备用解决方案。

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本章分析了情绪管理的方法,了解到管理的核心是“自我意识”。通过“自我意识”,可以在情绪波动时尽快感知到其存在。本章中以愤怒和焦虑为例,分析了这两种情绪的处理办法:愤怒通过获取延缓性信息,或者转移环境来消除。而对于焦虑,需要质疑焦虑源头,寻找备用解决方案,从而达到消除质疑的目的。

Part 4:情绪管理 – 他人

案例:某天上午,在会议室,产品经理和设计师为了一个设计点不断地争执,声音越吵越大,越吵越凶,最后失去控制,不欢而散。这是一个双输的结局,问题没有被解决,反而两人的关系先起了芥蒂,为未来的合作之路铺上了荆棘。

在工作中,学会情绪调解非常有用。通过感知他人的情绪,并在对方情绪失控时紧急调解,这是高级设计师具备技能。那么如何去管理他人的情绪呢?主要分为两步:“同理心感知”和“情绪感染”。

1. 感知他人的情绪——同理心

维基百科对同理心解释为:同理心(Empathy),或称做换位思考、神入或共情,指站在对方立场设身处地思考的一种方式。“自我意识”是同理心的基础。感知到别人情绪后,通过换位思考,用“自我意识”去理解别人的情绪,最终了解他人的想法。

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“冷静”&“专注”是同理心的基础。激动的人会专注于自己而非别人,所以保持冷静是同理心的前提。然后通过专注,感受到他人的内心世界。有了“冷静”和“专注”作为基础后,就可以开始使用同理心。同理心从低到高可以分为三级:角色认知,情绪共鸣和主动关怀。

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1)初级:角色认知

意味着我了解你看待事物的态度;我可以站在你的立场思考。同理心强的设计师,可以用对方的语言与之沟通,而对方会因此受到鼓舞。下面是一则案例:

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案例:产品经理拿着需求和竞品App,来与设计师讨论方案。产品经理希望照抄竟品一个新功能。设计师对抄袭行为非常反感。此时,设计师需要透过表象看本质。不能直接驳斥对方抄袭方案,而要去理解背后的原因。比如为什么要做这个功能,老板对于这个功能是如何思索的? 用户对这个功能有需求么?为什么要用这个竟品,而非其他竟品?通过建立认知同理心,先去了解对方看待事物的角度,从对方的角度去思考功能价值。这样才能找到让双方满意的解决方案。

2)中级:情绪共鸣

意味着我与你感同身受,这是人际关系和谐的基础。情绪同理心强的人由于能够体会到他人的反应,将会成为出色的设计顾问。下面是一则案例:

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案例:老板需求评审会后,产品经理垂头丧气地来到了设计师工位上,希望让设计改一下方案。“XXX,这个方案能不能改一下… 老板要求这样做… 虽然这个方案我们俩已经讨论很久…”此时懂得情绪同理心的设计师,不能责怪对方推方案不力。而是要从对方表情和语气中,立刻感知到情绪低落;然后用同样的情绪回应对方,引发情感共鸣;最后在回归一起解决问题上。几次交流之后,设计师会成为对方值得信赖的人。

3)高级:主动关怀

如果我感觉到你需要帮助,自然就会提供帮助。有同理心关怀的人会成为团队,组织,或社区的良好公民,自愿帮助有需要的人。同理心关怀是同理心的最高境界,需要提前预知到对方的需求,并提供相应的解决方案。俗称为“提供超过预期的体验”。下面是一则案例:

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案例:有一段时间,产品经理团队非常惆怅,因为产品的DAU(日活跃)数据迟迟上不去,又找不到哪里出了问题。此时设计团队的Leader敏锐地感觉到了这个问题,组织设计师一起头脑风暴,想出很多有创意的方法。最后设计师一共提供了20多个解决方案,邀请产品团队一起来观看。产品经理团队如获至宝,当下决定有几个方案可以立刻上马。这个案例中设计团队Leader通过同理心关怀,敏锐地发现了产品团队需要帮忙,立刻自愿组织团队策划,帮助了产品走出困境。这就是同理心关怀。

注意:同理心不是一味的让步妥协。了解对方感受不等于我们一定满足对方要求。但是不了解对方,也意味着无法提出建设性的解决方案。当我们有用了同理心这个基础技能之后,就可以开始学习更高级的技能——引导他人情绪。

2. 引导他人的情绪——情绪感染

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案例:2010年,我去参观美国加州迪斯尼乐园,大家在游乐园里玩了一天,结束时大家都疲惫不堪。当大家坐迪斯尼的摆渡车前往停车场时,车上人挤人,孩子们又特别兴奋,吵吵嚷嚷,搞得大人们都烦躁不堪。此时正当大家情绪都不稳定时,突然传来动人的歌声,原来是客车驾驶员唱起了《狮子王》主题曲。大家渐渐安静下来,接着几个小孩也跟着唱,等到快到停车场时,所有人都在齐声唱歌。本来难熬的旅程变成了充满回忆之旅。

情绪有一个明显的特征,就是感染力。利用情绪的感染力,在沟通时引导他人情绪,让整个沟通流程顺畅。那位迪士尼驾驶员很清楚自己为什么要唱歌,唱歌是为了稳定乘客的心情。结果不仅扫除了大家的烦躁之情,而且给旅客留下良好的回忆。

对于设计师来说,“情绪感染”核心目的是:在沟通时,尽量将对方的情绪稳定在“愉快”“低刺激”维度中,也就是情绪维度图中的右下角。换而言之,也就将对方情绪保持在心平气和、满意、轻松的范围内。这样的合作氛围能使大家更加愉快。

“情绪感染”涉及很多其它技能。如果你不会“情绪感染”,那么请善用微笑。微笑是最简单的“情绪感染”。正如HYATT酒店董事长Tom Pritzker说过:”微笑是最具感染力的情感语言,很难让对方不回应。”这个技巧很好用。设计师在碰头会见面时,立刻微笑待人,这样能立刻感染对方,奠定和谐的讨论氛围。

那么系统的“情绪感染”如何训练?根据Daniel Goleman在其文章《Working with Emotional Intelligence》中的分析,我列出与设计师相关的能力。其能力包括:感召力,交流能力和控制冲突能力。

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1)感召力

指有效说服和争取支持的能力。感召力需要同理心。想要给别人施加影响,不理解对方是不可能的。通过细微的线索,识别他人的情感状态,为影响他人打下基础。感召力需要与对方建立融洽的关系。与他人关系和睦,有利于我们说服别人。所以花时间建立人际关系是有效的。举例来说,工作中高高在上的CEO,员工影响力可能不如天天接触的总监。

案例:设计师总是抱怨,工程师针对设计还原做得很差。虽然大家都知道,设计还原并不是工程师的KPI。但是设计师团队有没有运用感召力呢?答案是没有。因为平时两个团队很少交流,也不一起出去团建。所以设计师和工程师没有办法建立起除了需求之外的任何交集。因此出现问题也很正常。如果平时能有很好的沟通,双方的关系会更融洽,设计还原的问题或许更加容易解决。

2)交流能力

指理解别人,并传递有说服力信息的能力,其基础能力是倾听。优秀的倾听者可以提出恰当问题、不抱偏见、善于理解对方观点、不打断对方、善于征求意见。人们评估他人是否善于交流时,倾听是重要的衡量指标。我们可以说,倾听是设计师必备的业务能力之一。其次,保持冷静也是交流能力的核心。如果一个人心情波动起伏,就不能顺利交流。最后,注意交流场景。一个高外向性格的人,并不能保证交流顺畅。想要进行有效沟通,就必须根据场景克制自己的言行举止。比如正在进行相对重要的会议,如果过分健谈,反而会让对方厌烦。

案例:在上一篇文章中提到过S。他拥有优秀的交流能力。首先他会倾听你的意见和方案。每次设计师提出比较夸张的方案时,他首先表现出了极大的兴趣,并表示肯定。但是他并不会被一个好方案刺激到头脑,他能够保持冷静地和你一起交流可实现性。最后如果你的Leader在场,他会优先表扬设计师的贡献,同时在指出这些方案的优化点。这样的人,在倾听,保持冷静,注意交流场景这三点上做得非常好。所以设计团队当年和他的合作非常默契。

3)控制冲突能力

指谈判并解决分歧的能力。谈判的关键在于找到双赢的解决方案,其核心是双方理解彼此的观点和需求。哈佛大学的心理学专家Herbert Kelman指出,有同理心的人才能促进双发的利益需求,也能及时做出合适的反应。设计师在日常工作中遇到问题时,可以遵循以下步骤:

  1. 1.冷静表达:冷静表达出自己的看法;
  2. 2.态度正面:表达出愿意解决问题,而非激化问题的态度;
  3. 3.中性描述:不用争论的语调,用中性语言表达想法;
  4. 4.寻求共赢:努力寻求合理的方法,并共同探讨。

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这些技巧是根据Kelman所倡导的“双赢”解决步骤修改而来,这些技巧需要设计师辅助自我意识,执行,自我控制,同理心等情感能力才能最大发挥。

案例:设计师工作中遇到冲突是常事。经常会遇到某个产品非常坚持某一个设计方案,怎么说都不动摇。此时面对冲突时,不要慌张,保持冷静,并用中性的语言表达自己的反对观点,并说明反对原因。同时也表示设计侧愿意通过商量解决问题。而且全程保持语言冷静。在此基础上,在一起讨论出满足双方的解决方案。

通过情绪感染的相关技能,能够最大程度的将对方的情绪控制在心平气和、满意、轻松的范围内。这样的情绪范围,有利于提升沟通效率。

总结:

本文详细分析了情绪的产生机制,分类和管理方法。通过Part 1,了解到情绪起于大脑中的杏仁核。某种程度上来说,情绪就是人类的生存经验。在Part 2中对情绪进行了分类,并重点关注了消极情绪。因为消极情绪会造成更大的破坏。Part 3和Part 4分析了情绪管理的方法。其方法的核心是“自我意识”。通过“自我意识”,可以随时了解自我的情绪状态。之后举例了愤怒和焦虑的管理方法。对于他人情绪管理,核心是利用同理心。通过同理心,能够迅速了解他人心态。之后通过情绪感染的手段,去影响他人情绪。总体来说,情绪管理是设计师的重要辅技。

参考资料:

  • – 情绪的分类。来自Ekman, Paul, Wallace V. Friesen, and Phoebe Ellsworth. Emotion in the Human Face: Guide-lines for Research and an Integration of Findings: Guidelines for Research and an Integration of Findings. Pergamon, 1972.
  • – Intelligence, Emotional. “Why it can matter more than IQ.” Goleman D. Bantam Books (1995). part 1, part 4, part 7.
  • – Ortony, Andrew, Donald A. Norman, and William Revelle. “Affect and proto-affect in effective functioning.” Who needs emotions (2005): 173-202.
  • – LeDoux, Joseph E. “Brain mechanisms of emotion and emotional learning.” Current opinion in neurobiology 2.2 (1992): 191-197.
  • – Larsen, Randy J., and Timothy Ketelaar. “Personality and susceptibility to positive and negative emotional states.” Journal of personality and social psychology 61.1 (1991): 132.
  • – Larsen, Randy J., and Edward Diener. “Promises and problems with the circumplex model of emotion.” (1992).
  • – Randy J. Larsen, David M Buss,  <Personality Psychology – Domains of Knowledge About Human Nature> Part 13
  • – Thoits, Peggy A. “Emotional deviance: Research agendas.” Research agendas in the sociology of emotions 180 (1990): 203.
  • – Zillmann, Dolf. Hostility and aggression. Lawrence Erlbaum Associates, 1979.
  • – Borkovec, Thomas D., O. Alcaine, and Evelyn Behar. “Avoidance theory of worry and generalized anxiety disorder.” Generalized anxiety disorder: Advances in research and practice 2004 (2004).
  • – 什么是同理心:https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%90%8C%E7%90%86%E5%BF%83
  • – Working with Emotional Intelligence,  Goleman D. 1998. part 8

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  2. 实战:《腾讯ISUX丨如何让设计更具价值:企鹅FM3.0设计小结》
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原文地址:腾讯ISUX

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